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¿Qué es Crowdsourcing?

Internet ha sido durante mucho tiempo un lugar para que la cultura participativa florezca, pero a principios del siglo XXI, vimos por primera vez un aumento de interés por parte de las organizaciones para aprovechar la inteligencia colectiva de las comunidades en línea para servir a los objetivos empresariales, en la gobernanza, diseñar productos y resolver problemas.

Las empresas, las organizaciones sin fines de lucro y las agencias gubernamentales integran regularmente las energías creativas de las comunidades en línea en las operaciones cotidianas y muchas organizaciones han sido construidas enteramente a partir de estos arreglos. A la mezcla deliberada de proceso creativo, abierto y ascendente; con las metas organizacionales descendentes se denomina crowdsourcing.

¿Qué es el Crowdsourcing?

CrowdsourcingSe define crowdsourcing como un modelo de producción y resolución de problemas distribuidos en línea que aprovecha la inteligencia colectiva de las comunidades en línea, para cumplir con objetivos organizacionales específicos. Las comunidades en línea, también llamadas multitudes (crowds), tienen la oportunidad de responder a las actividades de crowdsourcing promovidas por la organización y están motivadas para responder por una variedad de razones.

En el crowdsourcing, existe el centro de control sobre la producción creativa de bienes e ideas entre la organización y el público, un proceso compartido de abajo hacia arriba, de creación abierta por parte de la multitud y gestión de arriba hacia abajo por los encargados de servir a los intereses estratégicos de una organización. Este reparto de poder entre una organización y el público hace que el crowdsourcing se distinga de procesos creativos similares.

En enero de 2012, Enrique Estellés-Arolas y Fernando González-Ladrón-Guevara estudiaron la literatura académica sobre crowdsourcing y encontraron casi cuarenta interpretaciones diferentes del crowdsourcing. Se les ocurrió la siguiente definición completa para crowdsourcing:

Crowdsourcing

«Crowdsourcing es un tipo de actividad en línea participativa en la que un individuo, una institución, una organización sin fines de lucro, o empresa propone a un grupo conceptos, teorías y casos de crowdsourcing a individuos de diverso conocimiento, heterogeneidad y número; a través de una llamada abierta y flexible, el emprendimiento voluntario de una tarea. La realización de la tarea, de complejidad variable y modularidad, y en la que la multitud debe participar aportando su trabajo, dinero, conocimiento y / o experiencia, siempre conlleva un beneficio mutuo».

El usuario que resuelve el problema, recibirá la satisfacción de un determinado tipo de necesidad; ya sea económico, reconocimiento social, autoestima o el desarrollo de habilidades individuales; mientras que el crowdsourcer, la organización que busca la solución a un problema, obtendrá y utilizará a su favor lo que el usuario ha aportado al emprendimiento, cuya forma dependerá del tipo de actividad emprendida.

Los ingredientes clave del crowdsourcing, entonces, de acuerdo con una docena de académicos que han publicado sobre el tema, son:ingredientes Crowdsourcing

  1. Una organización que tiene una tarea que necesita realizar.
  2. Una comunidad (multitud) que esté dispuesta a realizar la tarea voluntariamente.
  3. Un entorno en línea que permita que el trabajo tenga lugar y que la comunidad interactúe con la organización.
  4. Un beneficio mutuo para la organización y la comunidad.

Sistemas comúnmente considerados como Crowdsourcing pero que técnicamente no lo son

FUENTE ABIERTA (OPEN SOURCE):

En primer lugar, crowdsourcing no es lo mismo que la producción de código abierto. La producción de código abierto describe un arreglo en el cual las personas cooperan para producir un recurso común en sus propios términos, en su propio formato, como comunidad autónoma. A medida que los individuos mejoran el recurso común, contribuyen libremente con sus mejoras a los bienes comunes. El software de código abierto, como el navegador web de Mozilla Firefox, es una ilustración de este arreglo.

Firefox

La comunidad de Firefox, como cualquier comunidad de opensource, es autónoma y ha establecido normas, reglas y prácticas recomendadas de la comunidad para manejar el versionado del producto. ¿Por qué esto no se considera crowdsourcing? La producción de opensource no es crowdsourcing porque en su diseño previsto, no hay una gestión de arriba hacia abajo del proyecto.

PRODUCCIÓN POR PARES

Wikipedia

En segundo lugar, el crowdsourcing no es lo que el estudioso jurídico Yochai Benkler llama la producción de pares basada en los bienes comunes. Un famoso ejemplo es la enciclopedia en línea Wikipedia. Wikipedia no cuenta como crowdsourcing, porque no hay una directiva de arriba hacia abajo. Wikipedia proporciona un conjunto de herramientas para cualquier persona que desee contribuir a la enciclopedia. Más allá de las herramientas, Wikipedia no impulsa la producción de conocimiento en el sitio. Ese trabajo es generado y gobernado por la comunidad, todo desde abajo hacia arriba.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y DESARROLLO DE MARCA

Pepsi

Un ejemplo de este tipo de arreglos es la campaña DEWmocracy de Pepsi para seleccionar un nuevo sabor para su soda Mountain Dew. Pepsi presentó un número limitado de opciones de sabor a los consumidores, y el sabor que recibió la mayoría de los votos fue seleccionado como el nuevo sabor. Este tipo de campañas de marketing, que piden a los consumidores que voten en su favorito de una lista corta de opciones, son similares a los esfuerzos tradicionales de investigación de mercado, tales como grupos de enfoque y pruebas de sabor. A diferencia de la producción por pares basada en los bienes comunes, estas actividades de marketing no cuentan como crowdsourcing porque implican demasiado control de arriba hacia abajo y no suficiente creatividad de abajo hacia arriba.

Crowdsourcing en Acción

DoritosLa producción de contenidos de medios no es muy diferente de la producción de bienes de consumo. Ambos implican la generación y el control de ideas que hacen que un producto o pieza de contenido multimedia se destaque en un campo de competidores. Desde 2006, Doritos ha promovido su concurso Crash the Super Bowl, que invita a la gente a presentar anuncios de televisión de treinta segundos sobre la marca de chips de maíz Doritos a un sitio web y los creadores de los anuncios ganadores reciben un paquete de premios en efectivo y regalos, incluyendo un Viaje al Super Bowl.

El proceso permite a Doritos aprovechar una cantidad mucho mayor de ideas creativas a través de Internet y sabe de antemano qué anuncios atraen a los consumidores antes de que se comprometa a transmitir uno durante el Super Bowl.

La Ciencia y el Crowdsourcing

La ciencia de las multitudes acelera el proceso del descubrimiento científico por medio del internet, lo que permite a las organizaciones plantear desafíos científicos específicos a las multitudes generando un beneficio mutuo. InnoCentive es a menudo citado como un ejemplo de crowdsourcing en este campo de la investigación y el desarrollo científico corporativo. InnoCentive se centra en ofrecer soluciones de investigación y desarrollo para una amplia gama de áreas temáticas, desde la industria farmacéutica biomédica hasta los temas de ingeniería e informática. Las empresas solicitantes plantean desafíos científicos difíciles a la comunidad (Solvers), con premios en efectivo que oscilan entre 5.000 y 1 millón de dólares.

Crowdsourcing

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El aprendizaje en Startups

El presente artículo es una síntesis del método Lean Startup, de Eric Ries, para el desarrollo de nuevos productos y servicios, en la etapa de Aprender. Engloba las principales enseñanzas del aprendizaje validado en la innovación.

El Aprendizaje Validado

Como emprendedor, nada me molestaba más que la pregunta de si mi empresa estaba progresando. Como ingeniero, y después como directivo, estaba acostumbrado a medir el progreso analizando si nuestro trabajo avanzaba conforme al plan, era de alta calidad y costaba aproximadamente lo que habíamos previsto.emprendedor3

Después de muchos años como emprendedor, empecé a preocuparme por esta forma de medir el progreso. ¿Qué pasaba si estábamos creando algo que nadie quería? En ese caso, ¿qué importaba si lo estábamos haciendo a tiempo y ciñéndonos al presupuesto? Cuando volvía a casa después de un día de trabajo, lo único de lo que estaba seguro era que ese día había mantenido a la gente ocupada y que había gastado dinero. Deseaba que los esfuerzos de mi equipo nos acercaran a nuestro objetivo. Si tomábamos el camino equivocado, tendría que conformarme con que, al menos, habíamos aprendido algo importante.

Desgraciadamente, «aprender» es la excusa más vieja que existe para el fracaso en la ejecución. Sin embargo, aprender es un triste consuelo para los trabajadores que siguen al emprendedor hacia lo desconocido. Es un triste consuelo para los inversores que asignan capital, tiempo y energía en organizar los equipos emprendedores. Es un triste consuelo para las organizaciones, grandes y pequeñas, que dependen de la innovación empresarial para sobrevivir. No puedes llevar el aprendizaje al banco; no puedes gastarlo o invertirlo. No se lo puedes dar a tus clientes ni devolvérselo a tus socios.

No obstante, si el objetivo fundamental del espíritu emprendedor es implicarse en la creación de organizaciones bajo condiciones de extrema incertidumbre, su función más importante es el aprendizaje. Debemos saber qué elementos de nuestra estrategia están funcionando para llevar a cabo nuestra visión y cuáles son disparatados.

En el modelo del método Lean Startup, estamos rehabilitando el aprendizaje con un concepto al que Eric Ries llama aprendizaje validado.

El aprendizaje validado no es una racionalización hecha a posterior o una buena historia inventada para esconder un fracaso. Es un método riguroso para mostrar hacia dónde seguir cuando uno está Objetivo del proyectometido en la tierra de la extrema incertidumbre en la que crecen las startups. El aprendizaje validado es el proceso para demostrar empíricamente que un equipo ha descubierto información valiosa sobre las posibilidades presentes y futuras del negocio. Es más concreto, riguroso y rápido que la previsión de mercado o la planificación clásica. Es el principal antídoto para el problema letal de obtener un fracaso: la ejecución con éxito de un plan que nos lleva a ninguna parte.

Valor vs. Despilfarro

En otras palabras, ¿cuáles de nuestros esfuerzos están creando valor y cuáles son un despilfarro? Esta pregunta es el centro de la revolución del Lean Manufacturing; es la primera pregunta que cualquier industria Lean ha aprendido a formularse. Aprender cómo identificar el despilfarro y eliminarlo sistemáticamente ha permitido a las empresas Lean como Toyota dominar industrias enteras. En el mundo del software, las metodologías de desarrollo ágil que yo había aplicado hasta ese momento tenían sus orígenes en la ideología Lean. También estaban diseñados para eliminar el despilfarro.despilfarro

Aun así, esos métodos habían provocado que la mayoría de los esfuerzos de mi equipo fueran inútiles. ¿Por qué?

La respuesta se me ocurrió a lo largo de los años siguientes. El pensamiento Lean define el valor como algo que proporciona un beneficio al consumidor; cualquier otra cosa es un despilfarro. En una empresa industrial, a los consumidores no les importa cómo se ensambla el producto, sólo si funciona. Pero en una startup, no se sabe quién será el consumidor y qué es lo que el consumidor encontrará valioso; esa gran incertidumbre es una parte esencial de la definición de startup. Me di cuenta de que, como startup, necesitábamos una nueva definición del valor.Pérdida de recursos

Por un lado, piense en todo el debate y la priorización de esfuerzos para decidir características del producto que los consumidores nunca descubrirían. Si hubiéramos lanzado el producto antes, nos habríamos ahorrado ese despilfarro. También tenga en cuenta todo el despilfarro causado por nuestras premisas estratégicas erróneas.

¿Es posible que hubiéramos descubierto lo equivocadas que eran nuestros supuestos sin crear nada? Por ejemplo, ¿qué habría pasado si hubiéramos ofrecido a los clientes la oportunidad de descargarse nuestro producto a partir de una propuesta, sin crear nada?  Esto es diferente a preguntar a los clientes qué quieren. La mayoría de ellos no saben anticipadamente qué quieren. Podríamos haber llevado a cabo el experimento ofreciendo a los consumidores la oportunidad de probar algo y midiendo entonces su comportamiento.

Eric Ries, en su metodología, llega a la conclusión de que el aprendizaje es la unidad esencial para medir el progreso de una startup. Aquel esfuerzo que no es necesario para saber qué quieren los consumidores puede eliminarse. Dicho aprendizaje se llama aprendizaje validado, porque siempre se puede demostrar a través de mejoras en los principales indicadores de la startup. Como hemos visto, es fácil engañarse a uno mismo sobre qué quieren los consumidores. También es fácil aprender cosas totalmente irrelevantes. Por lo tanto, el aprendizaje validado se respalda en datos empíricos que se obtienen de consumidores reales.


Aprendizaje Validado¿Dónde encontramos la validación?

Adoptamos la visión de que nuestro trabajo era encontrar una síntesis entre nuestra visión y lo que nuestros clientes aceptarían; no se trataba de capitular ante lo que los consumidores creían que querían, ni de decir a los consumidores lo que deberían querer.

También es la forma correcta de ver la productividad en una startup: no en términos de cuántas novedades estamos creando sino en términos de cuánto conocimiento validado estamos obteniendo con nuestros esfuerzos. Ésta es la verdadera productividad de la startup: saber sistemáticamente qué es lo que hay que crear.

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El proceso de Administración de Proyectos

De manera concisa, el proceso de la Administración de Proyectos significa planear el trabajo y después trabajar el plan.

Un grupo de entrVictoriaenadores puede pasar horas elaborando planes únicos para un juego; después, el equipo ejecuta los planes para tratar de cumplir con el objetivo: LA VICTORIA.

De modo similar, la administración de un proyecto implica primero establecer un plan y después llevarlo a cabo para lograr el objetivo del proyecto.

Planeación

El esfuerzo en la etapa inicial de la administración de un proyecto debe centrarse en establecer un plan inicial que explique por etapas, a manera de lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Este esfuerzo de planeación incluye los pasos siguientes:

  1. Definir con claridad el objetivo del proyecto.- La definición debe acordarse de manera previa entre el cliente y la persona u organización que realiza el proyecto.Objetivo del proyecto
  2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas importantes o paquetes de trabajo.- Aún cuando los proyectos importantes pueden parecer abrumadores si se consideran como un todo, una manera de salir victorioso, incluso del esfuerzo más monumental, es dividirlo.Una estructura de división de trabajo es un árbol jerárquico de elementos o partes del trabajo que el equipo del proyecto realizará o producirá durante el proyecto. La estructura de la división del trabajo, por lo general, identifica a la organización o persona responsable de cada paquete de trabajo.
  3. Definir las actividades específicas que deben realizarse para cada paquete de trabajo.- Con el fin de lograr el objetivo del proyecto.Diagramas del Proyecto
  4. Representar gráficamente las actividades en forma de diagrama de red.- Este diagrama muestra la secuencia necesaria y las interdependencias de las actividades para lograr el objetivo del proyecto.
  5. Elaborar una estimación de la duración, para determinar cuánto tiempo se requerirá para completar cada actividad.- También es necesario determinar cuáles tipos de recursos y cuánto se necesita de cada uno para que cada actividad se complete dentro de la duración estimada.
  6. Elaborar una estimación de costo de cada actividad.- El costo se basa en los tipos y cantidades de recursos requeridos para cada actividad.Planeación de Proyectos7.Calcular el programa y el presupuesto del proyecto.- Para determinar si el proyecto puede completarse dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y los recursos disponibles. De no ser así, se deben hacer ajustes al alcance del proyecto, las estimaciones de duración de las actividades o las asignaciones de recursos hasta que pueda establecerse un plan inicial (un plan en etapas para lograr el alcance del proyecto, a tiempo y dentro del presupuesto) realista y alcanzable.

El Plan Inicial

El plan inicial de un proyecto puede mostrarse en una exposición gráfica o de tabla para cada periodo (semana, mes) desde el inicio del proyecto hasta su terminación. La información debe incluir:Calendarización

  • Las fechas de inicio y terminación para cada actividad.
  • Las cantidades de los distintos recursos que se necesitan para cada periodo.
  • El presupuesto para cada periodo, así como el presupuesto acumulado desde el inicio del proyecto, considerando cada periodo.

Beneficios de la Administración de Proyectos

El beneficio fundamental de la implementación de técnicas de administración de proyectos es tener un cliente satisfecho.Beneficios

Terminar todo el alcance del proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto proporciona una gran sensación de satisfacción.

Para un contratista, significa que puede llevarlo a negocios adicionales con el mismo cliente en el futuro o a nuevos negocios recomendados por clientes que se han quedado satisfechos.

Si usted es el gerente del proyecto, tiene la satisfacción de saber que hizo un esfuerzo de proyecto exitoso. También ha mejorado su reputación como gerente de proyecto y se ha situado en una posición conveniente para aprovechar mejores oportunidades profesionales.

Si es miembro de un equipo de proyecto que ha realizado un proyecto con éxito, tiene la satisfacción de estar en uno ganador. No solo contribuyó al éxito del proyecto, sino que además amplió su conocimiento y mejoró sus habilidades a lo largo del camino.

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El ciclo de vida de un proyecto

Existen cuatro fases en el ciclo de vida de un proyecto. A medida que el proyecto avanza por todo su ciclo de vida, las distintas organizaciones, personas y recursos juegan papeles preponderantes:ciclo

  1. Identificación de la necesidad o el problema
  2. Desarrollo de una propuesta de solución
  3. Implementación de la solución propuesta (Realización del proyecto)
  4. Conclusión (actividades de cierre)

Fase 1.- Identificación de la necesidad

Los proyectos “nacen” cuando el cliente identifica una necesidad. El cliente es la persona u organización dispuesta a proporcionar los fondos para lograr satisfacerla. Por ejemplo, para una familia que planea crecer, la necesidad puede ser una casa más grande; mientras que para una empresa el problema puede ser un alto índice de material de desperdicio en su proceso de manufactura que incrementan los costos y los tiempos de producción por encima de sus competidores. El cliente primero debe identificar la necesidad o el problema.Identificar el problema

Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto involucra la identificación de una necesidad, problema u oportunidad y puede dar como resultado que el cliente solicite propuestas de personas, un equipo de proyecto u organizaciones (contratistas) que traten la necesidad identificada o resuelvan el problema.
Por lo general, el cliente escribe la necesidad y los requisitos en un documento llamado solicitud de propuesta.
Por medio de ésta, el cliente pide a las personas o contratistas que presenten propuestas sobre cómo podrían resolver el problema, junto con el costo y el programa asociado.

Fase 2.- Desarrollo de una propuesta de solución

La segunda fase del ciclo de vida de un proyecto es el desarrollo de una propuesta de solución a la necesidad o el problema. En esta fase el cliente recibe una propuesta por parte de una o más personas u organizaciones (contratistas) a quienes les gustaría que el cliente les pagara por implementar la solución propuesta. En esta fase el esfuerzo del contratista es lo más importante.Propuesta de Solución

Los contratistas interesados en responder a la solicitud de propuesta dedican varias semanas al desarrollo del método para resolver el problema, la estimación de los tipos y cantidades de recursos que se necesitarán, así como el tiempo que será requerido para diseñar e implementar la solución propuesta. Después de evaluar las propuestas presentadas y seleccionar la ganadora, el cliente y el contratista ganador negocian y firman un contrato (acuerdo).

Fase 3.- Implementación de la solución propuesta

La tercera fase del ciclo de vida de un proyecto es la implementación de la solución propuesta. Esta fase comienza después de que el cliente decide cuál de las soluciones propuestas satisface mejor la necesidad y se llega a un acuerdo entre el cliente y la persona o contratista que presentó la propuesta. En esta fase, conocida como la realización del proyecto, se hace la planeación detallada del proyecto y después se lleva a la práctica el plan para lograr su objetivo. Durante la realización del proyecto, se utilizan distintos tipos de recursos. En esta fase se logra el objetivo del proyecto y el cliente queda satisfecho de que todo el trabajo se terminó con la calidad deseada, dentro del presupuesto y a tiempo.Administración de Proyectos

Fase 4.- Conclusión

La fase final del ciclo de vida de un proyecto es concluirlo. Cuando se ha completado un proyecto, se deben realizar ciertas actividades de cierre, como la confirmación de que se han proporcionado todos los productos entregables al cliente y este los ha aceptado; que todos los pagos se han cobrado y que todas las facturas se han pagado.Conclusión

Una tarea importante de esta fase es evaluar el desempeño del proyecto con el fin de averiguar qué podría mejorarse si se realizara uno similar en el futuro.

Esta fase debe incluir la retroalimentación de los clientes para determinar su nivel de satisfacción y si el proyecto cumple con sus expectativas. Además, también se debe pedir al equipo del proyecto que realice recomendaciones para mejorar iniciativas futuras.

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Experimentar para innovar

Muchas STARTUPS intentan responder a las siguientes preguntas: «¿Qué opiniones de los consumidores debería escuchar, si es que debo escuchar alguna?», «¿Cómo deberíamos priorizar los muchos elementos que podemos crear?», «¿Qué características son esenciales para el éxito del producto y cuáles son secundarias?», «¿Qué se puede cambiar poco a poco y qué molesta más a los consumidores?», «¿Qué puede satisfacer al consumidor de hoy a expensas del de mañana?», «¿En qué deberíamos centrarnos ahora?».

Éstas son algunas preguntas que los equipos intentan responder si han seguido el plan de «simplemente lancemos el producto al mercado para ver qué pasa». Eric Ries, en su libro The Lean Startup, lo llama la escuela de espíritu empresarial del «simplemente hazlo», por el famoso eslogan de Nike de «Just do it». Desgraciadamente, si el plan es ver qué pasa, el equipo tiene el éxito garantizado en ver qué pasa, pero no necesariamente obtendrá aprendizaje validado. Es una de las lecciones más importantes del método científico: si no puedes fracasar, no puedes aprender.

JUST DO IT

De la Alquimia a la Ciencia

El sistema del método Lean Startup redefine los esfuerzos de una startup como experimentos que prueban sus estrategias para ver qué partes son brillantes y cuáles son descabelladas.

CienciaUn experimento de verdad sigue el método científico. Empieza con una hipótesis que hace predicciones sobre lo que supuestamente pasa. Entonces prueba empíricamente estas predicciones. Del mismo modo que la experimentación científica se basa en la teoría, la experimentación de la startup se guía por su visión. El objetivo de cada experimento de la startup es descubrir cómo crear un negocio sostenible a partir de esa visión.

Piensa en grande, empieza en pequeño

Zappos es la mayor tienda de zapatos online del mundo, con unos ingresos por ventas brutos de más de mil millones de dólares. Es conocido por ser uno de los negocios de e-comercio más exitosos del mundo, pero sus inicios no fueron tan buenos.

Su fundador, Nick Swinmurn, se sentía frustrado porque no había ningún sitio online con una gran selección de zapatos. Él empezó realizando un experimento. Su hipótesis era que los consumidores estaban a punto y querían comprar zapatos online. Para probarlo, empezó a pedir a tiendas de zapatos locales si podía sacar fotos de sus inventarios. A cambio del permiso para hacer las fotos, él las colgaría online y volvería a comprar los zapatos al precio de la tienda si el consumidor los compraba online.ZAPPOS

Zappos empezó con un producto simple y diminuto. Estaba diseñado para responder a la pregunta número uno: «¿Hay demanda suficiente para una experiencia superior en la compra de zapatos online?».

Sin embargo, un experimento de una startup bien diseñado como éste con el que Zappos empezó, supera el mero hecho de probar un aspecto de un plan de negocios. En el proceso de probar esta primera hipótesis, hay muchas otras asunciones que también se prueban. Para vender zapatos, Zappos tenía que interactuar con los consumidores, recibir pagos, gestionar las devoluciones y encargarse de la atención al cliente. Esto es totalmente distinto a la investigación de mercado.

Si Zappos hubiera confiado en la investigación de mercado existente o hubiera realizado un estudio, habría podido analizar lo que los consumidores creen que quieren. Creando un producto, aunque simple, la empresa aprendió mucho más:Zapatos

1.Obtuvo datos mucho más precisos sobre la demanda de los consumidores, puesto que observaba el comportamiento real de los clientes y no formulaba preguntas hipotéticas.

2.Se puso en posición de interactuar con consumidores reales y de aprender más sobre sus necesidades. Por ejemplo, el plan de negocios podría exigir descuentos en el precio, pero ¿cómo afecta la estrategia de descuentos a las percepciones que tienen los consumidores sobre los productos?

3.Le permitió sorprenderse cuando los consumidores se comportaron de forma inesperada, revelando información que Zappos podría no haber preguntado. Por ejemplo, ¿qué pasa si los clientes devuelven los zapatos?Información estadística

El experimento inicial de Zappos proporcionó un resultado claro y cuantificable: un grupo suficientemente grande de consumidores compraba los zapatos o no lo hacía. Esto permitía a la empresa observar, interactuar con ellos y descubrir más sobre consumidores reales y socios.

Este aprendizaje cualitativo debe acompañar necesariamente a las pruebas cuantitativas. A pesar de que los primeros esfuerzos eran claramente a pequeña escala, esto no evitó que la gran visión de Zappos se convirtiera en realidad. De hecho, en 2009 Zappos fue adquirido por el gigante del comercio electrónico Amazon.com por 1,200 millones de dólares.

El modelo del método Lean Startup ofrece una forma de probar rigurosamente estas hipótesis, inmediata y minuciosamente.

¡DESGLÓSALO!

 

El primer paso sería descomponer la gran visión en las partes que la componen. Los dos supuestos más importantes que hacen los emprendedores son lo que Eric Ries llama la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento.

La hipótesis del valor prueba si un producto o servicio proporciona valor a los clientes cuando lo usan. Los experimentos proporcionan una evaluación más precisa.

Para la hipótesis del crecimiento, que prueba cómo los nuevos clientes descubren un producto o servicio, se puede hacer un análisis similar.hipótesis

La cuestión no es encontrar al consumidor medio sino encontrar a los primeros usuarios: los consumidores que sienten una mayor necesidad de usar el producto. Estos consumidores tienden a perdonar los errores y están dispuestos a proporcionar feedback (retroalimentación).

Experimentos adicionales pueden ampliar este primer feedback y aprendizaje. El experimento se podría llevar a cabo en cuestión de semanas, menos de una décima parte del tiempo que se requiere para el proceso de planificación estratégica tradicional. Además, también puede hacerse en paralelo con la planificación estratégica mientras todavía se está formulando el plan. Incluso cuando los experimentos arrojan resultados negativos, estos fracasos pueden ser instructivos e influir en la estrategia.

Un Experimento es un Producto

En el modelo del método Lean Startup, un experimento es más que una simple investigación teórica; también es un primer producto. Si este o cualquier otro experimento tiene éxito, permite al directivo empezar con su campaña: conseguir a los primeros usuarios, añadir trabajadores a cada nuevo experimento o iteración y, finalmente, empezar a crear el producto.Producto 1

Cuando el producto esté a punto para ser distribuido, ya habrá consumidores consolidados. Tendrá solucionados los problemas reales y ofrecerá una especificación detallada de por qué necesita crearse. A diferencia de la planificación estratégica tradicional o del proceso de investigación de mercado, esta especificación estará enraizada en el feedback de lo que está funcionando hoy, en lugar de lo que se anticipa que puede funcionar mañana.

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Espacio de Problema vs. Espacio de Solución

El presente artículo está basado en el Libro The Lean Product Playbook, de Dan Olsen y su marco conceptual representa un valioso conocimiento para el desarrollo exitoso de un emprendedor.

Cualquier producto que en realidad construyes existe en el espacio de la solución, al igual que cualquier diseño de productos que creas. El espacio de la solución incluye cualquier producto o representación de un producto que se utiliza por o para uso del cliente .

Por el contrario, no hay ningún producto o diseño que exista en el espacio del problema. En su lugar, el espacio del problema esta en todas las necesidades del cliente en las que  tú deseas que tu producto sea ofrecido en directo.

Los problemas definen al Mercado

El Mercado

Un mercado es el conjunto de necesidades de los clientes relacionadas, que recae directamente en el espacio de problema. Un mercado no está ligado a ninguna solución concreta que satisfagan esas necesidades .

Es por eso que se ven «trastornos en el mercado»: cuando un nuevo tipo de producto (espacio de solución) se ajusta mejor a las necesidades del mercado (espacio de problema). La nueva tecnología a menudo puede permitir un trastorno en el mercado para ofrecer beneficios similares a un costo mucho más bajo.

El Qué y el Cómo

espacio de solución

Como Director de producto en INTUIT , Dan Olsen aprendió a escribir requisitos detallados del producto que se quedaban en el espacio de problema sin entrar en el espacio de soluciones. Fuimos entrenados para centrarnos primero en «qué“ necesidad del cliente iba a satisfacer el producto antes de entrar en «Cómo» el producto podría lograrlo.

El «qué» describe los beneficios que el producto debe dar al cliente – lo que el producto va a lograr para el usuario o permitir al usuario llevar a cabo . El «cómo» es la forma en que el producto entrega el «qué» al cliente. El «cómo» es el diseño de los productos y la tecnología específica utilizada para implementar el producto. El “qué » es un espacio de problema y el «cómo» es espacio de las soluciones.

Desarrollo de Producto “Fuera-Dentro”

El hecho de no obtener una clara comprensión del espacio de problema antes de proceder al espacio de solución es frecuente en empresas y equipos que practican el desarrollo de productos «dentro-fuera», donde «dentro» se refiere a la empresa y “fuera» se refiere a los clientes y al mercado. En estos equipos, la génesis de las ideas de productos es lo que uno o más empleados piensan que sería bueno para construir.

soluciones tecnologicas

El hecho de no obtener una clara comprensión del espacio del problema antes de proceder a la solución de espacio es frecuente en empresas y equipos que practican el desarrollo de productos «dentro-fuera», donde «dentro» se refiere a la empresa y “fuera» se refiere a los clientes y al mercado. En estos equipos, la génesis de las ideas de productos es lo que uno o más empleados piensan que sería bueno para construir.

No prueban la ideas con los clientes para verificar si el producto resolvería realmente las necesidades del mismo. La mejor manera de mitigar el riesgo de una mentalidad “dentro-afuera“ es asegurar que su equipo esté hablando con los clientes. Es por eso que Steve Blank urge a los equipos de producto a “Salir del Edificio” (Get Out of the Building en inglés).

Por el contrario, el desarrollo de producto “fuera-adentro“ comienza con una comprensión del espacio del problema del cliente. Al hablar con los clientes para comprender sus necesidades, así como lo que le gusta y lo que no de las soluciones actuales, equipos de producto “fuera-adentro” pueden formar una definición robusta del espacio del problema antes de empezar el diseño del producto.

Los equipos de Lean productos articulan las hipótesis que han hecho y solicitan comentarios de los clientes sobre las ideas tempranas de diseño para probar sus hipótesis.

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¿Por qué nunca tendrás éxito como emprendedor?

En los arranques de tu negocio, como en cualquier campo de batalla, cuando las cosas se ponen difíciles, es posible que se olvide de todas las reglas que ha aprendido.

Si no recuerdas nada de lo aprendido, hay una norma que te salvará: entiende a tus clientes. Son los clientes los que te mantienen vivo. Una Startup útil para sus clientes no morirá, al menos no por una causa externa. Pero aun puede matarse a sí misma internamente.

13 normas para la supervivencia de una Startup

  1. Elige buenos co-fundadores. Lo que mata más Startups son ellas mismas. Todo empieza con un mal co-fundador. Los malos co-fundadores pueden ser muy buena gente, pero también pueden no ser buenos en una Startup por razones que no son malas por sí mismas, como volver a estudiar o tener otro proyecto. Es por eso que puede ser complicado al principio averiguar quién será un buen co-fundador.Emprendedores trabajando
  2. Lanzarápido. Hasta que no salgas, los usuarios no pueden usarte. Si los usuarios no pueden usarte, tu Startup es inútil para ellos. Cuanto más te mantengas al margen, más difícil se te hará romper el hábito. Lanza antes de que te acostumbres a ser inútil.
  3. Deja que tu idea evolucione. Muchas Startups exitosas cambiaron sus ideas fundamentalmente. Paypal empezó pensando que transferiría dinero para Palm Pilots. ¿Alguien recuerda eso? Si no hubieran estado abiertos a la posibilidad de necesitar un cambio, no habríamos oído hablar de Paypal.
  4. Entiende a tus usuarios. Tú puedes prever la riqueza creada por una startup como un rectángulo, donde un lado es el número de usuarios y el otro es cuánto usted mejora sus vidas. La segunda dimensión es en la que usted tiene la mayor parte de control. Y en efecto, se impulsará el crecimiento en la primera por lo bien que haces en la segunda.Equipo de trabajo
  5. Es mejor tener pocos usuarios y contentos que muchos pero indiferentes. Si preguntas a la gente si les gusta tu Startup, la mayoría dirán que sí. La gente es amable. Pero eso no significa nada para ti. Deja que voten con su tiempo y dinero. Si de verdad te usan, cuenta. Si dicen que es una buena idea pero no te usan, debes preocuparte.
  6. Sorprende ofreciendo buen servicio al consumidor.Al principio puedes permitirte hablar con tus clientes por teléfono o en persona, ¿por qué no? Son los primeros en encontrar tu producto útil. Son como inversores pero con su tiempo. Aprende de ellos y dales lo mejor que tienes.
  7. Haz lo que midas. A menos que crezcas, no eres una Startup. El crecimiento es a menudo decepcionante si tomas mal las medidas. Piensa qué significa para ti crecer.Ideas y Fondos
  8. Gasta poco. No importa cuánto dinero en caja tengas, siempre estarás más cerca de la muerte de lo que crees. Así que gasta poco. El dinero de tus inversores es dinero que no tienes.
  9. Consigue lo indispensable. Incluso si tienes pocos ingresos, eso significa que alguien valora tu producto como para pagar por él. Ese es el signo definitivo de que tu empresa puede sobrevivir. Ahora solo se trata de conseguir más clientes que hagan lo mismo.
  10. Evita distracciones. La única razón por la que existe una Startup es para servir a sus usuarios. El financiamiento es una distracción. Los estudios son una distracción. Las sesiones fotográficas para las revistas también son una distracción. Puede que sean distracciones útiles, pero si te quitan tiempo y atención de construir tu producto, se convierten en distracciones útiles pero letales.Perseverar hacia el éxito
    1. No te desmoralices. En una Startup no pasará nada si no haces que pase. Nadie responderá. Los clientes intentarán no pagar. Los socios y aliados no colaborarán. Te fallarán los inversores. Se irán los empleados. ¿Qué puedes hacer? No te puedes ir. Sigue intentándolo hasta que encuentres lo que necesitan los usuarios.
    2. No te rindas. La forma más segura de hacer que la gente crea es continuar creciendo, y si no puedes crecer, sigue. En cuanto te rindas se ha acabado.
    3. Aguanta la tormenta. Puede parecer difícil de creer, pero incluso después de que el inversor acepte invertir en tu proyecto, puede que no te manden el cheque. La gente, incluso los más sofisticados, tienen remordimientos de compra, segundas opiniones, inseguridades – no son tan distintos a ti, así que espera eso de ellos.

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Modelo de Negocios Canvas

En el presente artículo, te presentamos una herramienta muy práctica para la Dirección Estratégica de tu Organización, que resume su Modelo de Negocios en un solo tablero de control.

¿Qué es el Modelo de Negocios CANVAS?

En pocas palabras, el CANVAS, cumple con las siguientes funciones:

  • Describe como una organización crea, distribuye y añade valor.
  • Visualizamos los aspectos claves de la empresa en 9 bloques.

A continuación, haremos un recorrido por los 9 bloques del Modelo de Negocio de Canvas. En cada bloque encontrarás unas reflexiones para que analices y decidas sobre tu negocio, ideas y conceptos generales y un ejemplo:

Ejemplo de la empresa TELE HUERTA:

Tele Huerta

 

  1. Propuesta de Valor

Preguntas clave:

  • ¿Qué valor entregamos al cliente?
  • ¿Cuál de los problemas de nuestro cliente estamos  solucionando?
  • ¿Qué necesidad estamos satisfaciendo?

Propuesta de Valor

Explicación:

Piensa en la suma de beneficios que la empresa ofrece a sus clientes, más que en los productos o servicios que ofrecerás. Define propuestas de valor diferentes para cada segmento. Algunos elementos que crean valor para el cliente:

  • Novedad: relacionado con tecnología
  • Mejoras en el producto o en la prestación de servicios
  • Customizar
  • Ayudar al cliente a realizar un trabajo
  • Diseño
  • Marca
  • Precio

2. Cliente

Preguntas clave:

  • ¿Para quién estamos creando valor?
  • ¿Quién son nuestros clientes más importantes?

Cliente

Explicación:

Define uno o varios segmentos de clientes a los que nos  dirigimos. Para cada segmento identificamos:

  • Necesidades distintas
  • Diferentes canales de distribución
  • Diferentes tipos de relación
  • Diferentes márgenes de beneficios
  • Características de la oferta por las que están dispuestos a pagar

Tipos de segmentación:

  • Mass market: a todo el mercado
  • Nichos

3. Relación con el Cliente

Preguntas Clave:

  • ¿Qué tipo de relación queremos establecer y  mantener  nuestro cliente?
  • ¿Qué tan costoso es?
  • ¿Cómo de integrado está con el resto de nuestro  modelo de negocio?

Relación con el Cliente

Explicación:

Tipos de relaciones que se pueden establecer con el  cliente:

  • Relación personal: relaciones humanas
  • Relación personal dedicada: KAM
  • Self-services: el cliente se sirve sólo
  • Servicios automatizados: relación con grabaciones, máquinas
  • Communities: los clientes se relacionan entre ellos
  • Co-creación

4. Canales

Preguntas Clave:

  • ¿Por qué canales prefieren mis clientes ser  contactados?
  • ¿Cómo estamos contactando con ellos ahora?
  • ¿Cuál es el canal que mejor funciona?
  • ¿Cuál es el más eficiente-costes?
  • ¿Cómo los integramos con la rutina de los  clientes?

Canales

Explicación:

Describe como comunica y llegar al segmento de clientes para entregarles la propuesta de valor. Los interfaces con el cliente: Comunicación , Distribución  y Canales de venta.

Funciones:

  • Ayudar al cliente a que tome conciencia sobre nuestra  propuesta de valor
  • Ayudar al cliente a evaluar la propuesta de valor
  • Facilitamos qué compre
  • Servicio post-venta

5. Fuentes de Ingresos

Preguntas clave:

  • ¿Por qué propuesta de valor están realmente  dispuestos a pagar nuestros cliente ?
  • ¿Por qué están pagando actualmente?
  • ¿Cómo están pagando actualmente?
  • ¿Cómo preferirían pagar?
  • ¿Cual es el porcentaje de cada línea de ingreso  respecto a los ingresos totales?

Fuentes de Ingresos

Explicación:

Representa el ingreso de dinero por cada segmento de clientes.

Dos tipos de ingresos:

  • Pago de una vez
  • Pagos recurrentes y pagos por servicios post-venta

Diferentes maneras de generar ingresos, que tienen diferentes mecanismos de fijar el precio:

  • Venta de objetos: coche
  • Pago por Uso de un servicio: llamadas de teléfono, hotel
  • Pago por Suscripción: gimnasio
  • Préstamo, renting, leasing: uso de objeto por un periodo de tiempo
  • Uso de licencia
  • Servicio de Intermediación
  • Anunciantes

Hay dos tipos de mecanismos para fijar el precio:

  • Precio fijos: lista, características de la oferta, por segmento de mercado
  • Precios dinámicos: negociación, subasta, yield, mercado

6. Actividades Clave

Preguntas Clave:

  • ¿Qué actividades clave se requieren realizar para  poder hacer nuestra propuesta de valor?
  • ¿Qué actividades clave requieren nuestros  canales de distribución?
  • ¿Qué actividades clave requiere la relación con el  cliente?
  • ¿Qué actividades clave requiere las fuentes de  ingreso?

Actividades Clave

Explicación:

Describe las actividades más importantes que debe realizar la empresa para que su modelo de negocio funcione 

Tipos:

  • Producir
  • Atender cliente
  • Solucionar problemas
  • Plataforma/ Network

7. Recursos Clave

Preguntas Clave:

  • ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta  de valor?
  • ¿Qué recursos clave requieren nuestros canales  de distribución?
  • ¿Qué recursos clave requiere la relación con el  cliente?
  • ¿Qué recursos clave requiere las fuentes de  ingreso?

Recursos Clave

Explicación:

Describe los activos más importantes que son necesarios para que su negocio funcione. Pueden ser propios, alquilados o comprados a otros.

Tipos de recursos:

  • Físicos
  • Intelectuales: marcas, patentes, know-how
  • Humanos: perfiles profesionales
  • Financieros

8. Socios Clave

Preguntas Clave:

  • ¿Quiénes son nuestros socios clave?
  • ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
  • ¿Cuáles son los recursos claves que estamos  adquiriendo de los socios?
  • ¿Cuáles son las actividades clave que hacen los  socios?

Socios Clave

Explicación:

Describe el network de proveedores y socios que hace que el modelo  de negocio funcione. Para optimizar su negocio, reducir riesgos y  adquirir recursos clave.

Tipos de relaciones:

  • Alianzas estratégicas entre no competidores
  • Alianzas con competidores
  • Joint-ventures: poner en marcha nuevos negocios
  • Alianzas con proveedores para asegurar activos

Tres motivaciones para crear relaciones:

  • Optimizar economías de escala
  • Reducir riesgos e incertidumbre
  • Adquirir un particular activo o recurso

9. Costos

Preguntas Clave:

  • ¿Cuáles son los costes más importantes de nuestro modelo de negocio?
  • ¿Cuáles son los recursos clave más caros?
  • ¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Costos

Explicación:

Describe todos los costos en los que incurre la empresa para desarrollar su  modelo de negocio.

Dos modelos de estructura de costos:

  • Cost driven: se centra en disminuir costos en donde sea posible,  automatizando, simplificando, etc. (ejemplo: plumas BIC)
  • Value driven: se centran  en crear  valor al cliente (ejemplo: hotel de lujo)

Características de la estructura de costos:

  • Costes fijos
  • Costes variables
  • Economías de escala
  • Economías de alcance

Modelo de Negocios CANVAS completo:

Ejemplo Canvas Completo

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