Análisis de la oferta

Objetivo del Análisis de la Oferta

  • Determinar o medir las cantidades y las condiciones en que una economía puede y quiere poner a disposición del mercado un bien o un servicio. La oferta, al igual que la demanda, está en función de una serie de factores, como son los precios en el mercado del producto, los apoyos gubernamentales a la producción, etc.analisis

Definición

Oferta: Es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes (productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio determinado.

Principales tipos de ofertaequilibrio mercado

  • Oferta competitiva o de mercado libre.- En ella, los productores se encuentran en circunstancias de libre competencia, sobre todo debido a que existe tal cantidad de productores del mismo artículo, que la participación en el mercado está determinada por la calidad, el precio y el servicio que se ofrecen al consumidor.
  • Oferta oligopólica (del griego oligos = poco).- Se caracteriza porque el mercado se encuentra dominado por sólo unos cuantos productores.
  • Oferta monopólica.- Es en la que existe un solo productor del bien o servicio y, por tal motivo, domina por completo el mercado e impone calidad, precio y cantidad.

Cómo analizar la oferta

Es necesario conocer los factores cuantitativos y cualitativos que influyen en la oferta.proyectos

Entre los datos indispensables para hacer un mejor análisis de la oferta están:

  • Número de productores.
  • Localización.
  • Capacidad instalada y utilizada.
  • Calidad y precio de los productos.
  • Planes de expansión.
  • Inversión fija y número de trabajadores.

En el caso de que el estudio sea sobre un proyecto de sustitución de maquinaria, la oferta es simplemente la capacidad actual del equipo a sustituir, expresado como producción por unidad  de tiempo, el nivel de servicio con que cuenta actualmente el equipo en cuestión.

Proyección de la oferta

Al igual que en la demanda, aquí es necesario hacer un ajuste con tres variables siguiendo los mismos criterios, a saber, que de cada una de las terceras variables analizadas, como pueden ser el PIB, la inflación o el índice de precios, se obtenga el coeficiente de correlación correspondiente. Para hacer la proyección de la oferta se tomará aquella variable cuyo coeficiente de correlación sea más cercano a uno.

IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES

Se pueden presentar las siguientes situaciones:comercio exterior

  1. La empresa pretende fabricar un producto que tradicionalmente se importaba, pero ahora el gobierno ha decidido cerrar las fronteras a dicho producto.
  2. La empresa fabricará un producto que se importa parcialmente o que está dentro de la lista de acuerdos de intercambio económico del Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT), del cual México es miembro. Aquí es importante analizar la tendencia de las importaciones del producto. Si se nota una tendencia decreciente de las importaciones, puede ser por los siguientes factores:
    • No es muy necesario en el mercado interno y por eso no se importa.
    • Hay productores nacionales que lo elaboran en iguales o mejores condiciones de competitividad en lo que se refiere a calidad y precio, y se prefiere al productor nacional.
    • La política del gobierno es reducir paulatinamente esas importaciones, sin importar que los artículos respectivos se produzcan o no en el país.

Si la tendencia es creciente en las importaciones, esto puede deberse a alguna de las siguientes causas:

  • El artículo es indispensable para el país y nadie ha logrado producirlo por falta de tecnología o por cualquier otra causa.
  • Hay productores nacionales que no logran producir al mismo ritmo con que crece la demanda y cada vez se importa más.
  1. La empresa pretende fabricar un artículo de gran exportación. Aquí el análisis sería igual al de un mercado interno; esto es, hay que determinar una demanda potencial, pero en el exterior.
  2. Hubo exportaciones o importaciones muy bajas o irregularidades. Aquí cabría un análisis más profundo, ante la posibilidad de abrir nuevos mercados en el exterior.

Conocer a tu competencia es muy importante para la generación de ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo. ¿No sabes cómo? Nosotros te podemos apoyar. Contáctanos.

La Visión en el Método Lean Startup

El presente artículo versa sobre la importancia de definir una Visión, diseñar y evaluar las estrategias; como se desarrolla en el método Lean Startup.

En su interior, una startup es un catalizador que transforma las ideas en productos. A medida que los consumidores interaccionan con estos productos, generan feedback (retroalimentación) y datos. El feedback es tanto cualitativo (ejemplo: si les gusta o no el producto o servicio) como cuantitativo (por ejemplo: cuánta gente lo usa y lo encuentra valioso). Como hemos visto previamente, los productos que crean las startups son experimentos; el aprendizaje sobre cómo crear un negocio sostenible es el resultado de dichos experimentos. Para las startups, la información es más importante que el dinero, los premios o las menciones en la prensa, porque puede condicionar y reestructurar el siguiente conjunto de ideas.

Podemos ver este proceso de tres fases que se detallan en el siguiente esquema:

circuito de feedback Lean Startup

El circuito de feedback de información Crear-Medir-Aprender es el centro del modelo del método Lean Startup.

Mucha gente tiene una formación profesional que enfatiza uno de los elementos de este circuito de feedback de información. Para los ingenieros, se trata de aprender cómo construir de la forma más eficiente posible. Algunos directivos son expertos en diseñar y estudiar estrategias sobre la pizarra. Muchos emprendedores centran su energía en los elementos individuales: tener la mejor idea de producto o el producto inicial mejor diseñado, u obsesionarse sobre los datos y los indicadores. La verdad es que, por sí sola, ninguna de estas actividades es de primordial importancia. Por el contrario, necesitamos centrar nuestras energías en minimizar el tiempo total a lo largo de este circuito de feedback de información. Ésta es la esencia de dirigir una startup.feedback

 

Para aplicar el método científico a una startup, necesitamos identificar las hipótesis que hay que probar. Eric Ries llama los elementos de más riesgo del plan de una startup, aquellas partes de las que depende todo lo demás, asunciones (supuestos) de acto de fe. Las dos asunciones más importantes son la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento. Éstas dan lugar a los indicadores de ajuste que controlan el motor de crecimiento de la startup. Cada iteración de una startup es un intento de revolucionar el motor para ver si funciona. Cuando comprobamos que funciona, el proceso se repite, cambiando a velocidades cada vez más y más altas.

Producto Mínimo ViableUna vez aclaradas estas asunciones de acto de fe, el primer paso es entrar en la fase de construcción tan rápido como sea posible con un producto mínimo viable (PMV). El PMV es aquella versión del producto que permite dar una vuelta entera al circuito de Crear-Medir-Aprender con un mínimo esfuerzo y el mínimo tiempo de desarrollo. Al PMV le faltan muchos elementos que pueden ser esenciales más adelante. Sin embargo, crear un PMV requiere un trabajo extra: debemos ser capaces de medir su impacto. Por ejemplo, es inadecuado crear un prototipo que sólo se evalúa mediante controles internos de calidad realizados por ingenieros y diseñadores.

Necesitamos ponerlo delante de consumidores potenciales para evaluar sus reacciones. También podemos necesitar venderles el prototipo, como veremos en seguida.

Medir indicadoresCuando entramos en la fase de Medir, el mayor reto será determinar si los esfuerzos de desarrollo del producto están produciendo un progreso real. Recuerde, si estamos creando algo que nadie quiere, no importa si lo hacemos a tiempo y dentro del presupuesto. El método Lean Startup recomienda llevar una contabilidad de la innovación, un enfoque cuantitativo que nos permite ver si nuestros esfuerzos de ajuste del motor están dando frutos. También nos permite crear hitos de aprendizaje, una alternativa a los tradicionales hitos de negocio y producto. Los hitos de aprendizaje son útiles para los emprendedores como forma de calcular su progreso de forma rigurosa y objetiva; también son inestimables para los directivos e inversores a quienes los emprendedores deben rendir cuentas.

Finalmente, y lo más importante, está el pivote. Cuando acabemos el circuito de Crear-Medir-Aprender, nos enfrentaremos a la coyuntura más difícil que tiene que superar un emprendedor: Si pivotar (cambiar) de la estrategia inicial o perseverar. Si hemos descubierto que una de nuestras hipótesis es falsa, ha llegado el momento de hacer un gran cambio hacia otra hipótesis estratégica. El método Lean Startup crea empresas eficientes en el uso del capital porque permite a las startups reconocer pronto que es el momento de pivotar, consiguiendo un menor despilfarro de tiempo y dinero. A pesar de que llamamos al circuito de feedback Crear-Medir-Aprender porque las actividades tienen lugar en este orden, en realidad nuestra planificación trabaja en orden inverso: nos imaginamos qué necesitamos aprender, usamos la contabilidad de la innovación para descubrir qué debemos medir para saber si estamos obteniendo aprendizaje validado, y entonces averiguamos qué producto necesitamos crear para llevar a cabo experimentos y obtener estas medidas. Todas las técnicas del método Lean-Startup están diseñadas para minimizar el tiempo total del circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender.

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El aprendizaje en Startups

El presente artículo es una síntesis del método Lean Startup, de Eric Ries, para el desarrollo de nuevos productos y servicios, en la etapa de Aprender. Engloba las principales enseñanzas del aprendizaje validado en la innovación.

El Aprendizaje Validado

Como emprendedor, nada me molestaba más que la pregunta de si mi empresa estaba progresando. Como ingeniero, y después como directivo, estaba acostumbrado a medir el progreso analizando si nuestro trabajo avanzaba conforme al plan, era de alta calidad y costaba aproximadamente lo que habíamos previsto.emprendedor3

Después de muchos años como emprendedor, empecé a preocuparme por esta forma de medir el progreso. ¿Qué pasaba si estábamos creando algo que nadie quería? En ese caso, ¿qué importaba si lo estábamos haciendo a tiempo y ciñéndonos al presupuesto? Cuando volvía a casa después de un día de trabajo, lo único de lo que estaba seguro era que ese día había mantenido a la gente ocupada y que había gastado dinero. Deseaba que los esfuerzos de mi equipo nos acercaran a nuestro objetivo. Si tomábamos el camino equivocado, tendría que conformarme con que, al menos, habíamos aprendido algo importante.

Desgraciadamente, «aprender» es la excusa más vieja que existe para el fracaso en la ejecución. Sin embargo, aprender es un triste consuelo para los trabajadores que siguen al emprendedor hacia lo desconocido. Es un triste consuelo para los inversores que asignan capital, tiempo y energía en organizar los equipos emprendedores. Es un triste consuelo para las organizaciones, grandes y pequeñas, que dependen de la innovación empresarial para sobrevivir. No puedes llevar el aprendizaje al banco; no puedes gastarlo o invertirlo. No se lo puedes dar a tus clientes ni devolvérselo a tus socios.

No obstante, si el objetivo fundamental del espíritu emprendedor es implicarse en la creación de organizaciones bajo condiciones de extrema incertidumbre, su función más importante es el aprendizaje. Debemos saber qué elementos de nuestra estrategia están funcionando para llevar a cabo nuestra visión y cuáles son disparatados.

En el modelo del método Lean Startup, estamos rehabilitando el aprendizaje con un concepto al que Eric Ries llama aprendizaje validado.

El aprendizaje validado no es una racionalización hecha a posterior o una buena historia inventada para esconder un fracaso. Es un método riguroso para mostrar hacia dónde seguir cuando uno está Objetivo del proyectometido en la tierra de la extrema incertidumbre en la que crecen las startups. El aprendizaje validado es el proceso para demostrar empíricamente que un equipo ha descubierto información valiosa sobre las posibilidades presentes y futuras del negocio. Es más concreto, riguroso y rápido que la previsión de mercado o la planificación clásica. Es el principal antídoto para el problema letal de obtener un fracaso: la ejecución con éxito de un plan que nos lleva a ninguna parte.

Valor vs. Despilfarro

En otras palabras, ¿cuáles de nuestros esfuerzos están creando valor y cuáles son un despilfarro? Esta pregunta es el centro de la revolución del Lean Manufacturing; es la primera pregunta que cualquier industria Lean ha aprendido a formularse. Aprender cómo identificar el despilfarro y eliminarlo sistemáticamente ha permitido a las empresas Lean como Toyota dominar industrias enteras. En el mundo del software, las metodologías de desarrollo ágil que yo había aplicado hasta ese momento tenían sus orígenes en la ideología Lean. También estaban diseñados para eliminar el despilfarro.despilfarro

Aun así, esos métodos habían provocado que la mayoría de los esfuerzos de mi equipo fueran inútiles. ¿Por qué?

La respuesta se me ocurrió a lo largo de los años siguientes. El pensamiento Lean define el valor como algo que proporciona un beneficio al consumidor; cualquier otra cosa es un despilfarro. En una empresa industrial, a los consumidores no les importa cómo se ensambla el producto, sólo si funciona. Pero en una startup, no se sabe quién será el consumidor y qué es lo que el consumidor encontrará valioso; esa gran incertidumbre es una parte esencial de la definición de startup. Me di cuenta de que, como startup, necesitábamos una nueva definición del valor.Pérdida de recursos

Por un lado, piense en todo el debate y la priorización de esfuerzos para decidir características del producto que los consumidores nunca descubrirían. Si hubiéramos lanzado el producto antes, nos habríamos ahorrado ese despilfarro. También tenga en cuenta todo el despilfarro causado por nuestras premisas estratégicas erróneas.

¿Es posible que hubiéramos descubierto lo equivocadas que eran nuestros supuestos sin crear nada? Por ejemplo, ¿qué habría pasado si hubiéramos ofrecido a los clientes la oportunidad de descargarse nuestro producto a partir de una propuesta, sin crear nada?  Esto es diferente a preguntar a los clientes qué quieren. La mayoría de ellos no saben anticipadamente qué quieren. Podríamos haber llevado a cabo el experimento ofreciendo a los consumidores la oportunidad de probar algo y midiendo entonces su comportamiento.

Eric Ries, en su metodología, llega a la conclusión de que el aprendizaje es la unidad esencial para medir el progreso de una startup. Aquel esfuerzo que no es necesario para saber qué quieren los consumidores puede eliminarse. Dicho aprendizaje se llama aprendizaje validado, porque siempre se puede demostrar a través de mejoras en los principales indicadores de la startup. Como hemos visto, es fácil engañarse a uno mismo sobre qué quieren los consumidores. También es fácil aprender cosas totalmente irrelevantes. Por lo tanto, el aprendizaje validado se respalda en datos empíricos que se obtienen de consumidores reales.


Aprendizaje Validado¿Dónde encontramos la validación?

Adoptamos la visión de que nuestro trabajo era encontrar una síntesis entre nuestra visión y lo que nuestros clientes aceptarían; no se trataba de capitular ante lo que los consumidores creían que querían, ni de decir a los consumidores lo que deberían querer.

También es la forma correcta de ver la productividad en una startup: no en términos de cuántas novedades estamos creando sino en términos de cuánto conocimiento validado estamos obteniendo con nuestros esfuerzos. Ésta es la verdadera productividad de la startup: saber sistemáticamente qué es lo que hay que crear.

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Estudio de Mercado y Análisis de la Demanda

OBJETIVOS, GENERALIDADES DEL ESTUDIO DE MERCADO

Los objetivos del estudio de mercado son los siguientes:

  • Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la posibilidad de brindar un mejor servicio que el que ofrecen los productos existentes en el mercado.
  • Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una nueva unidad de producción que la comunidad estaría dispuesta a adquirir a determinados precios.
  • Conocer cuales son los medios que se emplean para hacer llegar los bienes y servicios a los usuarios.
  • Dar una idea al inversionista del riesgo que su producto corre de ser o no aceptado en el mercado.

Estructura de análisis                                           

La investigación de mercados que se realice debe proporcionar información que sirva de apoyo para la toma de decisiones, y en este tipo de estudios la decisión final está encaminada a determinar si las condiciones del mercado no son un obstáculo para llevar a cabo el proyecto.

Para el análisis de mercado se reconocen cuatro variables fundamentales que conforman la estructura mostrada:

estructuraestudiomercado1

La investigación que se realice debe tener las siguientes características:

  • La recopilación de la información debe ser sistemática.
  • El método de recopilación debe ser objetivo y no tendencioso.
  • Los datos recopilados siempre deben ser información útil.
  • El objeto de la investigación siempre debe tener como objetivo final servir como base para la toma de decisiones.

En los estudios de mercado para un producto nuevo, las investigaciones se realizan sobre productos similares ya existentes:

  • ¿Cuál es el medio publicitario mas usado en productos similares al que se propone lanzar al mercado?
  • ¿Cuáles son las características promedio en precio y calidad?
  • ¿Qué tipo de envase es el preferido por el consumidor?
  • ¿Qué problemas actuales tienen tanto el intermediario como el consumidor con los proveedores de artículos similares y qué características le pedirían a un nuevo productor?

Pasos que deben seguirse en la investigación

Pasos Investigación de Mercados

DEFINICIÓN DEL PRODUCTO

En esta parte debe darse una descripción exacta del producto o los productos que se pretendan elaborar. Esto debe ir acompañado por las normas de calidad que edita la secretaría de Estado o ministerio correspondiente.

  • En caso de tratarse de una pieza mecánica, un mueble o una herramienta, el producto deberá acompañarse de un dibujo a escala que muestre todas las partes que lo componen y la norma de calidad en lo que se refiere a resistencia de materiales, etc.
  • En el caso de los productos alimenticios se anotaran las normas editadas por la Secretaria de Salud o ministerio correspondiente en materia de composición porcentual de ingredientes y aspectos microbiológicos.

NATURALEZA Y USOS DEL PRODUCTO

tipos de productos

ANÁLISIS DE LA DEMANDA

La demanda es la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado.

El principal propósito que se persigue con el análisis de la demanda es determinar y medir cuáles son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado respecto a un bien o servicio, así como establecer la posibilidad de participación del producto del proyecto en la satisfacción de dicha demanda.

Cómo se analiza la demanda

Se entiende por demanda al llamado consumo nacional aparente (CNA), que es la cantidad de determinado bien o servicio que el mercado requiere, y se puede expresar como:

Demanda = CNA = producción nacional + importaciones – exportaciones

Cuando existe información estadística resulta fácil conocer cual es el monto y el comportamiento histórico de la demanda, y aquí la investigación de campo servirá para formar un criterio en relación con los factores cualitativos de la demanda, esto es, conocer un poco mas a fondo cuales son las preferencias y los gustos del consumidor.

Cuando no existen estadísticas, lo cual es frecuente en muchos productos, la investigación de campo queda como el único recurso para la obtención de datos y cuantificación de la demanda.

Para los efectos del análisis, existen varios tipos de demanda, que se pueden clasificar como sigue:

En relación con su oportunidad, existen dos tipos:

  • Demanda insatisfecha, en la que lo producido u ofrecido no alcanza a cubrir los requerimientos del mercado.
  • Demanda satisfecha, en la que lo ofrecido al mercado es exactamente lo que este requiere.

En relación con su necesidad, se encuentran dos tipos:

  • Demanda de bienes social y nacionalmente necesarios, que son los que requiere la sociedad para su desarrollo y crecimiento, y se relacionan con la alimentación, el vestido, la vivienda y otros rubros.
  • Demanda de bienes no necesarios o de gusto que es prácticamente el llamado consumo suntuario, como la adquisición de perfumes, ropa fina y otros bienes de este tipo.tipos de demanda

Recopilación de información de fuentes secundarias

Se denominan fuentes secundarias aquellas que reúnen la información escrita que existe sobre el tema, ya sean estadísticas del gobierno, libros, y otras.

Pueden solucionar el problema sin necesidad de que se obtenga información de, fuentes primarias, sus costos de búsqueda son muy bajos y aunque no resuelven el problema, ayudan a formular una hipótesis sobre la solución y contribuir a la planeación de la recolección de datos de fuentes primarias.

Existen dos tipos de información de fuentes secundarias:

  • Ajenas a la empresa, como las estadísticas de las cámaras sectoriales, del gobierno, etcétera.
  • Provenientes de la empresa, como es toda la información que se reciba a diario por el solo funcionamiento de la empresa, como son las facturas de ventas.fuentes secundarias

Métodos de proyección

Los cambios futuros, no solo de la demanda, sino también de la oferta y de los precios, se conocen con cierta exactitud si se usan las técnicas estadísticas adecuadas para analizar el presente.

Para ello se usan las series de tiempo, pues lo que se desea observar es el comportamiento de un fenómeno respecto del tiempo.

Existen cuatro patrones básicos de tendencia del tiempo:

  • La tendencia secular surge cuando el fenómeno tiene poca variación en largos periodos y su representación grafica es una línea recta o una curva suave
  • La variación estacional, que surge por los hábitos o tradiciones de la gente o por condiciones climatológicas.proyecciones
  • Las fluctuaciones cíclicas, que surgen principalmente por razones de tipo económico
  • Los movimientos irregulares, que surgen por cualquier causa aleatoria que afecta al fenómeno.

Para tener mayor exactitud en las predicciones es necesario contar con métodos matemáticos. Estas breves notas pretenden solo mencionar tres métodos estadísticos que existen para este análisis.

  • Método de las medias móviles
  • Método de mínimos cuadrados
  • Ecuaciones no lineales

De los cuatro patrones básicos de la tendencia de los fenómenos, el más común es, sin duda, el secular, al menos en cuanto a oferta y demanda se refiere.

En el análisis de tendencias seculares se podrá usar, en la mayoría de los casos, el método de mínimos cuadrados, esperando una tendencia cercana a una recta.

Recopilación de información de fuentes primarias

Las fuentes primarias de información están constituidas por el propio usuario o consumidor del producto; ésta se puede hacer en tres formas:

  1. Observar directamente la conducta del usuario.
  2. Método de experimentación.
  3. Aplicación de un cuestionario al usuario.

Continuará en el siguiente artículo publicado…

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El proceso de Administración de Proyectos

De manera concisa, el proceso de la Administración de Proyectos significa planear el trabajo y después trabajar el plan.

Un grupo de entrVictoriaenadores puede pasar horas elaborando planes únicos para un juego; después, el equipo ejecuta los planes para tratar de cumplir con el objetivo: LA VICTORIA.

De modo similar, la administración de un proyecto implica primero establecer un plan y después llevarlo a cabo para lograr el objetivo del proyecto.

Planeación

El esfuerzo en la etapa inicial de la administración de un proyecto debe centrarse en establecer un plan inicial que explique por etapas, a manera de lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Este esfuerzo de planeación incluye los pasos siguientes:

  1. Definir con claridad el objetivo del proyecto.- La definición debe acordarse de manera previa entre el cliente y la persona u organización que realiza el proyecto.Objetivo del proyecto
  2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas importantes o paquetes de trabajo.- Aún cuando los proyectos importantes pueden parecer abrumadores si se consideran como un todo, una manera de salir victorioso, incluso del esfuerzo más monumental, es dividirlo.Una estructura de división de trabajo es un árbol jerárquico de elementos o partes del trabajo que el equipo del proyecto realizará o producirá durante el proyecto. La estructura de la división del trabajo, por lo general, identifica a la organización o persona responsable de cada paquete de trabajo.
  3. Definir las actividades específicas que deben realizarse para cada paquete de trabajo.- Con el fin de lograr el objetivo del proyecto.Diagramas del Proyecto
  4. Representar gráficamente las actividades en forma de diagrama de red.- Este diagrama muestra la secuencia necesaria y las interdependencias de las actividades para lograr el objetivo del proyecto.
  5. Elaborar una estimación de la duración, para determinar cuánto tiempo se requerirá para completar cada actividad.- También es necesario determinar cuáles tipos de recursos y cuánto se necesita de cada uno para que cada actividad se complete dentro de la duración estimada.
  6. Elaborar una estimación de costo de cada actividad.- El costo se basa en los tipos y cantidades de recursos requeridos para cada actividad.Planeación de Proyectos7.Calcular el programa y el presupuesto del proyecto.- Para determinar si el proyecto puede completarse dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y los recursos disponibles. De no ser así, se deben hacer ajustes al alcance del proyecto, las estimaciones de duración de las actividades o las asignaciones de recursos hasta que pueda establecerse un plan inicial (un plan en etapas para lograr el alcance del proyecto, a tiempo y dentro del presupuesto) realista y alcanzable.

El Plan Inicial

El plan inicial de un proyecto puede mostrarse en una exposición gráfica o de tabla para cada periodo (semana, mes) desde el inicio del proyecto hasta su terminación. La información debe incluir:Calendarización

  • Las fechas de inicio y terminación para cada actividad.
  • Las cantidades de los distintos recursos que se necesitan para cada periodo.
  • El presupuesto para cada periodo, así como el presupuesto acumulado desde el inicio del proyecto, considerando cada periodo.

Beneficios de la Administración de Proyectos

El beneficio fundamental de la implementación de técnicas de administración de proyectos es tener un cliente satisfecho.Beneficios

Terminar todo el alcance del proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto proporciona una gran sensación de satisfacción.

Para un contratista, significa que puede llevarlo a negocios adicionales con el mismo cliente en el futuro o a nuevos negocios recomendados por clientes que se han quedado satisfechos.

Si usted es el gerente del proyecto, tiene la satisfacción de saber que hizo un esfuerzo de proyecto exitoso. También ha mejorado su reputación como gerente de proyecto y se ha situado en una posición conveniente para aprovechar mejores oportunidades profesionales.

Si es miembro de un equipo de proyecto que ha realizado un proyecto con éxito, tiene la satisfacción de estar en uno ganador. No solo contribuyó al éxito del proyecto, sino que además amplió su conocimiento y mejoró sus habilidades a lo largo del camino.

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El ciclo de vida de un proyecto

Existen cuatro fases en el ciclo de vida de un proyecto. A medida que el proyecto avanza por todo su ciclo de vida, las distintas organizaciones, personas y recursos juegan papeles preponderantes:ciclo

  1. Identificación de la necesidad o el problema
  2. Desarrollo de una propuesta de solución
  3. Implementación de la solución propuesta (Realización del proyecto)
  4. Conclusión (actividades de cierre)

Fase 1.- Identificación de la necesidad

Los proyectos “nacen” cuando el cliente identifica una necesidad. El cliente es la persona u organización dispuesta a proporcionar los fondos para lograr satisfacerla. Por ejemplo, para una familia que planea crecer, la necesidad puede ser una casa más grande; mientras que para una empresa el problema puede ser un alto índice de material de desperdicio en su proceso de manufactura que incrementan los costos y los tiempos de producción por encima de sus competidores. El cliente primero debe identificar la necesidad o el problema.Identificar el problema

Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto involucra la identificación de una necesidad, problema u oportunidad y puede dar como resultado que el cliente solicite propuestas de personas, un equipo de proyecto u organizaciones (contratistas) que traten la necesidad identificada o resuelvan el problema.
Por lo general, el cliente escribe la necesidad y los requisitos en un documento llamado solicitud de propuesta.
Por medio de ésta, el cliente pide a las personas o contratistas que presenten propuestas sobre cómo podrían resolver el problema, junto con el costo y el programa asociado.

Fase 2.- Desarrollo de una propuesta de solución

La segunda fase del ciclo de vida de un proyecto es el desarrollo de una propuesta de solución a la necesidad o el problema. En esta fase el cliente recibe una propuesta por parte de una o más personas u organizaciones (contratistas) a quienes les gustaría que el cliente les pagara por implementar la solución propuesta. En esta fase el esfuerzo del contratista es lo más importante.Propuesta de Solución

Los contratistas interesados en responder a la solicitud de propuesta dedican varias semanas al desarrollo del método para resolver el problema, la estimación de los tipos y cantidades de recursos que se necesitarán, así como el tiempo que será requerido para diseñar e implementar la solución propuesta. Después de evaluar las propuestas presentadas y seleccionar la ganadora, el cliente y el contratista ganador negocian y firman un contrato (acuerdo).

Fase 3.- Implementación de la solución propuesta

La tercera fase del ciclo de vida de un proyecto es la implementación de la solución propuesta. Esta fase comienza después de que el cliente decide cuál de las soluciones propuestas satisface mejor la necesidad y se llega a un acuerdo entre el cliente y la persona o contratista que presentó la propuesta. En esta fase, conocida como la realización del proyecto, se hace la planeación detallada del proyecto y después se lleva a la práctica el plan para lograr su objetivo. Durante la realización del proyecto, se utilizan distintos tipos de recursos. En esta fase se logra el objetivo del proyecto y el cliente queda satisfecho de que todo el trabajo se terminó con la calidad deseada, dentro del presupuesto y a tiempo.Administración de Proyectos

Fase 4.- Conclusión

La fase final del ciclo de vida de un proyecto es concluirlo. Cuando se ha completado un proyecto, se deben realizar ciertas actividades de cierre, como la confirmación de que se han proporcionado todos los productos entregables al cliente y este los ha aceptado; que todos los pagos se han cobrado y que todas las facturas se han pagado.Conclusión

Una tarea importante de esta fase es evaluar el desempeño del proyecto con el fin de averiguar qué podría mejorarse si se realizara uno similar en el futuro.

Esta fase debe incluir la retroalimentación de los clientes para determinar su nivel de satisfacción y si el proyecto cumple con sus expectativas. Además, también se debe pedir al equipo del proyecto que realice recomendaciones para mejorar iniciativas futuras.

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Atributos de un proyecto

Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas y la utilización eficaz de recursos. Los atributos siguientes ayudan a definirlo:

Atributos

  1. Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o un producto esperado. El objetivo de un proyecto, por lo general, se define en términos de alcance, programa y costo.Por ejemplo, el objetivo del proyecto podría ser introducir al mercado, en 10 meses y dentro de un presupuesto de $500,000, un nuevo aparato de preparación de alimentos que cumplen con ciertas especificaciones de rendimiento predefinidas.

    Además, se espera que el alcance del trabajo se logre con calidad y satisfacción del cliente.Proyectos

  2. Un proyecto se realiza por medio de una serie de tareas independientes, es decir, un número de tareas no repetitivas que deben realizarse en cierta secuencia para lograr el objetivo del proyecto.
  3. Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas. Estos recursos pueden ser diferentes personas, organizaciones, equipo, materiales e instalaciones.
  4. Un proyecto tiene un marco de tiempo específico, o una duración finita. Tiene una fecha de inicio y una fecha en la cual debe lograrse el objetivo. Por ejemplo, la renovación de una escuela primaria tendría que terminar entre el 20 de junio y el 20 de agosto.Atributos proyectos
  5. Un proyecto puede ser una tarea única o que se realiza una sola vez. Algunos proyectos, como el diseño y la construcción de una estación espacial, son únicos porque nunca antes se han intentado. Otros proyectos, como el desarrollo de un producto nuevo, la construcción de una casa o la planeación de una boda, son únicos debido a la adaptación que requieren.
  6. Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos necesarios para realizar el proyecto. Puede ser una persona, una organización o un grupo de dos o más personas u organizaciones. Cuando un contratista construye una casa, adaptada a las necesidades de una pareja, ésta constituye el cliente que financia el proyecto.Incertidumbre
  7. Por último, un proyecto involucra cierto grado de incertidumbre. Antes de que se inicie un proyecto, se prepara un plan con ciertas suposiciones y estimaciones. Es importante documentar estas suposiciones, ya que influirán en el desarrollo del presupuesto, en el programa y en el alcance del proyecto. Un proyecto se basa en una serie particular de tareas y estimaciones sobre cuánto debe durar cada una, así como en varios recursos y suposiciones acerca de la disponibilidad y capacidad de dichos recursos. Esta combinación de suposiciones y estimaciones provoca cierto grado de incertidumbre respecto a si se logrará por completo el objetivo del proyecto.

Ejemplos de Proyectos

A continuación se proporcionan algunos ejemplos de proyectos:Planta automotriz

  • El montaje de una obra de teatro.
  • El desarrollo y la introducción de un producto nuevo.
  • La planeación de una boda.
  • El diseño y la implementación de un sistema de cómputo.
  • La acuñación de una nueva moneda de $1.00.
  • La modernización de una fábrica.
  • La consolidación de dos plantas manufactureras.
  • La adaptación de un sótano como sala familiar.

Factores de Éxito

El logro exitoso del objetivo del proyecto, por lo general, está circunscrito a cuatro factores:

  1. Ámbito
  2. Costo
  3. Programa
  4. Satisfacción del cliente¿Éxito o Fracaso?

El ámbito de un proyecto, también conocido como el alcance de un proyecto o alcance de trabajo, es todo el trabajo que debe realizarse para garantizar al cliente que los productos entregables (el producto tangible o los artículos que se van a proporcionar) cumplen con los requisitos o con los criterios de aceptación acordados al inicio del proyecto.

Por ejemplo, el alcance del proyecto podría ser todo el trabajo que implica la limpieza del terreno, la construcción de una casa y el diseño del jardín según las explicaciones acordadas de manera previa por el contratista y el comprador. El cliente espera que el alcance del trabajo se logre con la calidad deseada.

CostosEl costo de un proyecto es el monto que el cliente ha acordado pagar por productos entregables del proyecto que son aceptables. El costo se basa en un presupuesto que incluye una estimación de los costos asociados con los distintos recursos que se emplearán para realizar el proyecto. Podría incluir los salarios de las personas que trabajan en el proyecto, materiales y artículos de oficina, la renta del equipo o de las instalaciones y los honorarios de los subcontratistas que realizarán algunas tareas del proyecto.

El programa de un proyecto es el cronograma que especifica cuándo debe iniciar y terminar cada actividad. El objetivo del proyecto en general establece la fecha en la cuál el alcance del proyecto debe lograrse según una fecha específica, acordada con anterioridad, por el cliente y la persona u organización que realiza el trabajo.Calendario

El objetivo de cualquier proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en una fecha determinada y con plena satisfacción del cliente. Para asegurar que se logre este objetivo, es importante desarrollar un plan antes de iniciar el proyecto, el cuál debe incluir todas las tareas, los costos asociados y las estimaciones del tiempo necesario para completarlas. La falta de un plan como éste incrementa el riesgo de no lograr el alcance del proyecto dentro del presupuesto y en el tiempo estipulado.

En última instancia, la responsabilidad del gerente del proyecto es asegurar que el cliente quede satisfecho (satisfacción del cliente). Esto va más allá de solo hacer que el alcance del proyecto se logre dentro del presupuesto y a tiempo o de preguntar al cliente al final del proyecto si está satisfecho. Se requiere una comunicación constante con el cliente para mantenerle informado y determinar si sus expectativas han cambiado. Satisfacción del cliente significa involucrar al cliente como socio en el resultado exitoso del proyecto por medio de su participación activa.Satisfacción del Cliente

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Experimentar para innovar

Muchas STARTUPS intentan responder a las siguientes preguntas: «¿Qué opiniones de los consumidores debería escuchar, si es que debo escuchar alguna?», «¿Cómo deberíamos priorizar los muchos elementos que podemos crear?», «¿Qué características son esenciales para el éxito del producto y cuáles son secundarias?», «¿Qué se puede cambiar poco a poco y qué molesta más a los consumidores?», «¿Qué puede satisfacer al consumidor de hoy a expensas del de mañana?», «¿En qué deberíamos centrarnos ahora?».

Éstas son algunas preguntas que los equipos intentan responder si han seguido el plan de «simplemente lancemos el producto al mercado para ver qué pasa». Eric Ries, en su libro The Lean Startup, lo llama la escuela de espíritu empresarial del «simplemente hazlo», por el famoso eslogan de Nike de «Just do it». Desgraciadamente, si el plan es ver qué pasa, el equipo tiene el éxito garantizado en ver qué pasa, pero no necesariamente obtendrá aprendizaje validado. Es una de las lecciones más importantes del método científico: si no puedes fracasar, no puedes aprender.

JUST DO IT

De la Alquimia a la Ciencia

El sistema del método Lean Startup redefine los esfuerzos de una startup como experimentos que prueban sus estrategias para ver qué partes son brillantes y cuáles son descabelladas.

CienciaUn experimento de verdad sigue el método científico. Empieza con una hipótesis que hace predicciones sobre lo que supuestamente pasa. Entonces prueba empíricamente estas predicciones. Del mismo modo que la experimentación científica se basa en la teoría, la experimentación de la startup se guía por su visión. El objetivo de cada experimento de la startup es descubrir cómo crear un negocio sostenible a partir de esa visión.

Piensa en grande, empieza en pequeño

Zappos es la mayor tienda de zapatos online del mundo, con unos ingresos por ventas brutos de más de mil millones de dólares. Es conocido por ser uno de los negocios de e-comercio más exitosos del mundo, pero sus inicios no fueron tan buenos.

Su fundador, Nick Swinmurn, se sentía frustrado porque no había ningún sitio online con una gran selección de zapatos. Él empezó realizando un experimento. Su hipótesis era que los consumidores estaban a punto y querían comprar zapatos online. Para probarlo, empezó a pedir a tiendas de zapatos locales si podía sacar fotos de sus inventarios. A cambio del permiso para hacer las fotos, él las colgaría online y volvería a comprar los zapatos al precio de la tienda si el consumidor los compraba online.ZAPPOS

Zappos empezó con un producto simple y diminuto. Estaba diseñado para responder a la pregunta número uno: «¿Hay demanda suficiente para una experiencia superior en la compra de zapatos online?».

Sin embargo, un experimento de una startup bien diseñado como éste con el que Zappos empezó, supera el mero hecho de probar un aspecto de un plan de negocios. En el proceso de probar esta primera hipótesis, hay muchas otras asunciones que también se prueban. Para vender zapatos, Zappos tenía que interactuar con los consumidores, recibir pagos, gestionar las devoluciones y encargarse de la atención al cliente. Esto es totalmente distinto a la investigación de mercado.

Si Zappos hubiera confiado en la investigación de mercado existente o hubiera realizado un estudio, habría podido analizar lo que los consumidores creen que quieren. Creando un producto, aunque simple, la empresa aprendió mucho más:Zapatos

1.Obtuvo datos mucho más precisos sobre la demanda de los consumidores, puesto que observaba el comportamiento real de los clientes y no formulaba preguntas hipotéticas.

2.Se puso en posición de interactuar con consumidores reales y de aprender más sobre sus necesidades. Por ejemplo, el plan de negocios podría exigir descuentos en el precio, pero ¿cómo afecta la estrategia de descuentos a las percepciones que tienen los consumidores sobre los productos?

3.Le permitió sorprenderse cuando los consumidores se comportaron de forma inesperada, revelando información que Zappos podría no haber preguntado. Por ejemplo, ¿qué pasa si los clientes devuelven los zapatos?Información estadística

El experimento inicial de Zappos proporcionó un resultado claro y cuantificable: un grupo suficientemente grande de consumidores compraba los zapatos o no lo hacía. Esto permitía a la empresa observar, interactuar con ellos y descubrir más sobre consumidores reales y socios.

Este aprendizaje cualitativo debe acompañar necesariamente a las pruebas cuantitativas. A pesar de que los primeros esfuerzos eran claramente a pequeña escala, esto no evitó que la gran visión de Zappos se convirtiera en realidad. De hecho, en 2009 Zappos fue adquirido por el gigante del comercio electrónico Amazon.com por 1,200 millones de dólares.

El modelo del método Lean Startup ofrece una forma de probar rigurosamente estas hipótesis, inmediata y minuciosamente.

¡DESGLÓSALO!

 

El primer paso sería descomponer la gran visión en las partes que la componen. Los dos supuestos más importantes que hacen los emprendedores son lo que Eric Ries llama la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento.

La hipótesis del valor prueba si un producto o servicio proporciona valor a los clientes cuando lo usan. Los experimentos proporcionan una evaluación más precisa.

Para la hipótesis del crecimiento, que prueba cómo los nuevos clientes descubren un producto o servicio, se puede hacer un análisis similar.hipótesis

La cuestión no es encontrar al consumidor medio sino encontrar a los primeros usuarios: los consumidores que sienten una mayor necesidad de usar el producto. Estos consumidores tienden a perdonar los errores y están dispuestos a proporcionar feedback (retroalimentación).

Experimentos adicionales pueden ampliar este primer feedback y aprendizaje. El experimento se podría llevar a cabo en cuestión de semanas, menos de una décima parte del tiempo que se requiere para el proceso de planificación estratégica tradicional. Además, también puede hacerse en paralelo con la planificación estratégica mientras todavía se está formulando el plan. Incluso cuando los experimentos arrojan resultados negativos, estos fracasos pueden ser instructivos e influir en la estrategia.

Un Experimento es un Producto

En el modelo del método Lean Startup, un experimento es más que una simple investigación teórica; también es un primer producto. Si este o cualquier otro experimento tiene éxito, permite al directivo empezar con su campaña: conseguir a los primeros usuarios, añadir trabajadores a cada nuevo experimento o iteración y, finalmente, empezar a crear el producto.Producto 1

Cuando el producto esté a punto para ser distribuido, ya habrá consumidores consolidados. Tendrá solucionados los problemas reales y ofrecerá una especificación detallada de por qué necesita crearse. A diferencia de la planificación estratégica tradicional o del proceso de investigación de mercado, esta especificación estará enraizada en el feedback de lo que está funcionando hoy, en lugar de lo que se anticipa que puede funcionar mañana.

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Espacio de Problema vs. Espacio de Solución

El presente artículo está basado en el Libro The Lean Product Playbook, de Dan Olsen y su marco conceptual representa un valioso conocimiento para el desarrollo exitoso de un emprendedor.

Cualquier producto que en realidad construyes existe en el espacio de la solución, al igual que cualquier diseño de productos que creas. El espacio de la solución incluye cualquier producto o representación de un producto que se utiliza por o para uso del cliente .

Por el contrario, no hay ningún producto o diseño que exista en el espacio del problema. En su lugar, el espacio del problema esta en todas las necesidades del cliente en las que  tú deseas que tu producto sea ofrecido en directo.

Los problemas definen al Mercado

El Mercado

Un mercado es el conjunto de necesidades de los clientes relacionadas, que recae directamente en el espacio de problema. Un mercado no está ligado a ninguna solución concreta que satisfagan esas necesidades .

Es por eso que se ven «trastornos en el mercado»: cuando un nuevo tipo de producto (espacio de solución) se ajusta mejor a las necesidades del mercado (espacio de problema). La nueva tecnología a menudo puede permitir un trastorno en el mercado para ofrecer beneficios similares a un costo mucho más bajo.

El Qué y el Cómo

espacio de solución

Como Director de producto en INTUIT , Dan Olsen aprendió a escribir requisitos detallados del producto que se quedaban en el espacio de problema sin entrar en el espacio de soluciones. Fuimos entrenados para centrarnos primero en «qué“ necesidad del cliente iba a satisfacer el producto antes de entrar en «Cómo» el producto podría lograrlo.

El «qué» describe los beneficios que el producto debe dar al cliente – lo que el producto va a lograr para el usuario o permitir al usuario llevar a cabo . El «cómo» es la forma en que el producto entrega el «qué» al cliente. El «cómo» es el diseño de los productos y la tecnología específica utilizada para implementar el producto. El “qué » es un espacio de problema y el «cómo» es espacio de las soluciones.

Desarrollo de Producto “Fuera-Dentro”

El hecho de no obtener una clara comprensión del espacio de problema antes de proceder al espacio de solución es frecuente en empresas y equipos que practican el desarrollo de productos «dentro-fuera», donde «dentro» se refiere a la empresa y “fuera» se refiere a los clientes y al mercado. En estos equipos, la génesis de las ideas de productos es lo que uno o más empleados piensan que sería bueno para construir.

soluciones tecnologicas

El hecho de no obtener una clara comprensión del espacio del problema antes de proceder a la solución de espacio es frecuente en empresas y equipos que practican el desarrollo de productos «dentro-fuera», donde «dentro» se refiere a la empresa y “fuera» se refiere a los clientes y al mercado. En estos equipos, la génesis de las ideas de productos es lo que uno o más empleados piensan que sería bueno para construir.

No prueban la ideas con los clientes para verificar si el producto resolvería realmente las necesidades del mismo. La mejor manera de mitigar el riesgo de una mentalidad “dentro-afuera“ es asegurar que su equipo esté hablando con los clientes. Es por eso que Steve Blank urge a los equipos de producto a “Salir del Edificio” (Get Out of the Building en inglés).

Por el contrario, el desarrollo de producto “fuera-adentro“ comienza con una comprensión del espacio del problema del cliente. Al hablar con los clientes para comprender sus necesidades, así como lo que le gusta y lo que no de las soluciones actuales, equipos de producto “fuera-adentro” pueden formar una definición robusta del espacio del problema antes de empezar el diseño del producto.

Los equipos de Lean productos articulan las hipótesis que han hecho y solicitan comentarios de los clientes sobre las ideas tempranas de diseño para probar sus hipótesis.

¿Deseas conocer mejor a tus clientes y desarrollar soluciones a la medida de sus necesidades? Contáctanos.

El Manual de Oslo y la Innovación

¿Qué es la OCDE?

Fundada en 1961, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) agrupa a 34 países miembros y su misión es promover políticas que mejoren el bienestar económico y social de las personas alrededor del mundo.

OCDE

La OCDE ofrece un foro donde los gobiernos puedan trabajar conjuntamente para compartir experiencias y buscar soluciones a los problemas comunes. Trabajamos para entender que es lo que conduce al cambio económico, social y ambiental. Medimos la productividad y los flujos globales del comercio e inversión. Analizamos y comparamos datos para realizar pronósticos de tendencias. Fijamos estándares internacionales dentro de un amplio rango de temas de políticas públicas.

¿Qué es el Manual de Oslo?

Introducción

La innovación está ampliamente reconocida como un factor crucial para el crecimiento de la producción y la productividad.

El proceso de innovación ha ido evolucionando en paralelo con los cambios en la economía mundial y la globalización ha facilitado enormemente el acceso a la información y a los nuevos mercados, al tiempo que ha crecido la competencia internacional y se han desarrollado nuevas formas de gestión de las cadenas globales de producción.

Por tal motivo, la OCDE desarrolló un estudio integral de la innovación que sirva como referencia para el diseño e implementación de políticas públicas, por parte de los gobiernos de los países, que impulsen su crecimiento, de forma acelerada.

Objetivos

  • Proporcionar directrices para la recolección e interpretación de información relativa a innovación, con el ánimo de que los datos obtenidos sean internacionalmente comparables.Ideas para la Innovación
  • Ser un importante instrumento de carácter estratégico que permita, por un lado, la evaluación del impacto e incidencia de las políticas públicas orientadas a la promoción de la innovación, y, por el otro, a la definición de estrategias por parte de las empresas.

Alcance

  • El Manual aborda sólo la innovación que realiza el sector privado.
  • Trata la innovación al nivel de la empresa.
  • Cubre los cuatro tipos de innovación: de producto, de proceso, organizativa y comercial.
  • Incluye la innovación que es, al menos, “nueva para la empresa”.

¿Qué es la Innovación?

Concepto

Concepción e implantación de cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o la organización de la empresa con el propósito de mejorar los resultados.

Los cambios innovadores se realizan mediante la aplicación de nuevos conocimientos y tecnología que pueden ser desarrollados internamente, en colaboración externa o adquiridos mediante servicios de asesoramiento o por compra de tecnología.sistemas para la innovación

Las actividades de innovación incluyen todas las actuaciones científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales que conducen a la innovación.

Se consideran tanto actividades que hayan producido éxito, como las que estén en curso o las realizadas dentro de proyectos cancelados por falta de viabilidad.

Características

  • Conlleva Incertidumbre.- No se conoce de antemano el resultado de dichas actividades.
  • Requiere Inversión.- Adquisición de activos y gastos.
  • Produce derrames.- Raramente puede la empresa apropiarse de todos los beneficios de la innovación.
  • Utiliza nuevo conocimiento.
  • Mejora los resultados de la empresa consiguiendo ventajas competitivas.

¿Cuáles son los tipos de innovación?

  • De producto.- Aporta un bien o servicio nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus características técnicas o en cuanto a su uso u otras funcionalidades.tipos de innovacion
  • De proceso.- Se logra mediante cambios significativos en las técnicas, los materiales y/o los programas informáticos empleados, que tengan por objeto la disminución de los costes unitarios de producción o distribución, mejorar la calidad, o la producción o distribución de productos nuevos o sensiblemente mejorados. La introducción de una TIC es una innovación de proceso si está destinada a mejorar la eficiencia y/o la calidad de una actividad de apoyo básico.
  • De marketing.- Consiste en utilizar un método de comercialización no utilizado antes en la empresa que puede consistir en cambios significativos en diseño, envasado, posicionamiento, promoción o tarificación, siempre con el objetivo de aumentar la ventas. La variación en el método tiene que suponer una ruptura fundamental con lo realizado anteriormente.
  • De organización.- Cambios en las prácticas y procedimientos de la empresa, modificaciones en el lugar de trabajo, en las relaciones exteriores como aplicación de decisiones estratégicas con el propósito de mejorar los resultados mejorando la productividad o reduciendo los costes de transacción internos para los clientes y proveedores.

Actividades que No se consideran Innovaciónno

  • Dejar de hacer algo obsoleto.
  • Sustituir y ampliar equipos.
  • Trasladar las variaciones de coste a los precios.
  • Cambios por estacionalidad.
  • Vender algo nuevo con el método habitual.

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