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Guías para la innovación.

¿Qué es Crowdsourcing?

Internet ha sido durante mucho tiempo un lugar para que la cultura participativa florezca, pero a principios del siglo XXI, vimos por primera vez un aumento de interés por parte de las organizaciones para aprovechar la inteligencia colectiva de las comunidades en línea para servir a los objetivos empresariales, en la gobernanza, diseñar productos y resolver problemas.

Las empresas, las organizaciones sin fines de lucro y las agencias gubernamentales integran regularmente las energías creativas de las comunidades en línea en las operaciones cotidianas y muchas organizaciones han sido construidas enteramente a partir de estos arreglos. A la mezcla deliberada de proceso creativo, abierto y ascendente; con las metas organizacionales descendentes se denomina crowdsourcing.

¿Qué es el Crowdsourcing?

CrowdsourcingSe define crowdsourcing como un modelo de producción y resolución de problemas distribuidos en línea que aprovecha la inteligencia colectiva de las comunidades en línea, para cumplir con objetivos organizacionales específicos. Las comunidades en línea, también llamadas multitudes (crowds), tienen la oportunidad de responder a las actividades de crowdsourcing promovidas por la organización y están motivadas para responder por una variedad de razones.

En el crowdsourcing, existe el centro de control sobre la producción creativa de bienes e ideas entre la organización y el público, un proceso compartido de abajo hacia arriba, de creación abierta por parte de la multitud y gestión de arriba hacia abajo por los encargados de servir a los intereses estratégicos de una organización. Este reparto de poder entre una organización y el público hace que el crowdsourcing se distinga de procesos creativos similares.

En enero de 2012, Enrique Estellés-Arolas y Fernando González-Ladrón-Guevara estudiaron la literatura académica sobre crowdsourcing y encontraron casi cuarenta interpretaciones diferentes del crowdsourcing. Se les ocurrió la siguiente definición completa para crowdsourcing:

Crowdsourcing

«Crowdsourcing es un tipo de actividad en línea participativa en la que un individuo, una institución, una organización sin fines de lucro, o empresa propone a un grupo conceptos, teorías y casos de crowdsourcing a individuos de diverso conocimiento, heterogeneidad y número; a través de una llamada abierta y flexible, el emprendimiento voluntario de una tarea. La realización de la tarea, de complejidad variable y modularidad, y en la que la multitud debe participar aportando su trabajo, dinero, conocimiento y / o experiencia, siempre conlleva un beneficio mutuo».

El usuario que resuelve el problema, recibirá la satisfacción de un determinado tipo de necesidad; ya sea económico, reconocimiento social, autoestima o el desarrollo de habilidades individuales; mientras que el crowdsourcer, la organización que busca la solución a un problema, obtendrá y utilizará a su favor lo que el usuario ha aportado al emprendimiento, cuya forma dependerá del tipo de actividad emprendida.

Los ingredientes clave del crowdsourcing, entonces, de acuerdo con una docena de académicos que han publicado sobre el tema, son:ingredientes Crowdsourcing

  1. Una organización que tiene una tarea que necesita realizar.
  2. Una comunidad (multitud) que esté dispuesta a realizar la tarea voluntariamente.
  3. Un entorno en línea que permita que el trabajo tenga lugar y que la comunidad interactúe con la organización.
  4. Un beneficio mutuo para la organización y la comunidad.

Sistemas comúnmente considerados como Crowdsourcing pero que técnicamente no lo son

FUENTE ABIERTA (OPEN SOURCE):

En primer lugar, crowdsourcing no es lo mismo que la producción de código abierto. La producción de código abierto describe un arreglo en el cual las personas cooperan para producir un recurso común en sus propios términos, en su propio formato, como comunidad autónoma. A medida que los individuos mejoran el recurso común, contribuyen libremente con sus mejoras a los bienes comunes. El software de código abierto, como el navegador web de Mozilla Firefox, es una ilustración de este arreglo.

Firefox

La comunidad de Firefox, como cualquier comunidad de opensource, es autónoma y ha establecido normas, reglas y prácticas recomendadas de la comunidad para manejar el versionado del producto. ¿Por qué esto no se considera crowdsourcing? La producción de opensource no es crowdsourcing porque en su diseño previsto, no hay una gestión de arriba hacia abajo del proyecto.

PRODUCCIÓN POR PARES

Wikipedia

En segundo lugar, el crowdsourcing no es lo que el estudioso jurídico Yochai Benkler llama la producción de pares basada en los bienes comunes. Un famoso ejemplo es la enciclopedia en línea Wikipedia. Wikipedia no cuenta como crowdsourcing, porque no hay una directiva de arriba hacia abajo. Wikipedia proporciona un conjunto de herramientas para cualquier persona que desee contribuir a la enciclopedia. Más allá de las herramientas, Wikipedia no impulsa la producción de conocimiento en el sitio. Ese trabajo es generado y gobernado por la comunidad, todo desde abajo hacia arriba.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y DESARROLLO DE MARCA

Pepsi

Un ejemplo de este tipo de arreglos es la campaña DEWmocracy de Pepsi para seleccionar un nuevo sabor para su soda Mountain Dew. Pepsi presentó un número limitado de opciones de sabor a los consumidores, y el sabor que recibió la mayoría de los votos fue seleccionado como el nuevo sabor. Este tipo de campañas de marketing, que piden a los consumidores que voten en su favorito de una lista corta de opciones, son similares a los esfuerzos tradicionales de investigación de mercado, tales como grupos de enfoque y pruebas de sabor. A diferencia de la producción por pares basada en los bienes comunes, estas actividades de marketing no cuentan como crowdsourcing porque implican demasiado control de arriba hacia abajo y no suficiente creatividad de abajo hacia arriba.

Crowdsourcing en Acción

DoritosLa producción de contenidos de medios no es muy diferente de la producción de bienes de consumo. Ambos implican la generación y el control de ideas que hacen que un producto o pieza de contenido multimedia se destaque en un campo de competidores. Desde 2006, Doritos ha promovido su concurso Crash the Super Bowl, que invita a la gente a presentar anuncios de televisión de treinta segundos sobre la marca de chips de maíz Doritos a un sitio web y los creadores de los anuncios ganadores reciben un paquete de premios en efectivo y regalos, incluyendo un Viaje al Super Bowl.

El proceso permite a Doritos aprovechar una cantidad mucho mayor de ideas creativas a través de Internet y sabe de antemano qué anuncios atraen a los consumidores antes de que se comprometa a transmitir uno durante el Super Bowl.

La Ciencia y el Crowdsourcing

La ciencia de las multitudes acelera el proceso del descubrimiento científico por medio del internet, lo que permite a las organizaciones plantear desafíos científicos específicos a las multitudes generando un beneficio mutuo. InnoCentive es a menudo citado como un ejemplo de crowdsourcing en este campo de la investigación y el desarrollo científico corporativo. InnoCentive se centra en ofrecer soluciones de investigación y desarrollo para una amplia gama de áreas temáticas, desde la industria farmacéutica biomédica hasta los temas de ingeniería e informática. Las empresas solicitantes plantean desafíos científicos difíciles a la comunidad (Solvers), con premios en efectivo que oscilan entre 5.000 y 1 millón de dólares.

Crowdsourcing

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Transferencia de Tecnología en Innovación

Innovación con base en el Método Lean Startup

«Acepta la responsabilidad de hacer tus sueños realidad»
– Les Brown.
¿Qué es Lean Startup?

El método Lean Startup toma su nombre de la revolución del Lean manufacturing que Taiichi Ohno y Shigeo Shingo desarrollaron en Toyota.

El pensamiento Lean altera radicalmente la forma de organizar las cadenas de oferta y los sistemas de producción. Entre sus principios están el diseño del conocimiento y la creatividad de los trabajadores, la reducción de las dimensiones de los lotes, la producción just-in-time y el control de inventarios, y la «aceleración del tiempo del ciclo». Enseña al mundo la diferencia entre las actividades que crean valor y el derroche, y muestra cómo incorporar calidad a los productos.

Sinergia en equipo

El método Lean Startup pide a la gente que empiece a medir su productividad de otra forma. Como las startups suelen producir accidentalmente algo que nadie quiere, no importa si lo hacen dentro de tiempo o ciñéndose al presupuesto. El objetivo de una startup es averiguar qué debe producirse, aquello que los consumidores quieren y por lo que pagarán; tan rápidamente como sea posible.

¿Qué es una Startup?

Una startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema.

¿Qué es el motor de crecimiento?

Motor de crecimientoLas startups tienen un motor que Eric Ries, autor de esta metodología, llama el «motor del crecimiento». Los mercados y los consumidores de las startups son diversos: una empresa de juguetes, una consultoría y una planta industrial pueden no tener mucho en común, pero, como veremos, operan con el mismo motor de crecimiento.

El desarrollo de nuevos productos se da en medio de grandes dificultades. Gran parte del tiempo en la vida de una startup transcurre poniendo a punto el motor a través de mejoras en los productos, el marketing o las operaciones. El método Lean Startup, en cambio, está diseñado para enseñar a conducir a una startup. En lugar de hacer planes complejos basados en muchos supuestos, se pueden hacer ajustes constantes con un volante llamado circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender. A través de este proceso de dirección, podemos aprender cómo saber cuándo y si ha llegado el momento de hacer un giro drástico llamado pivote o si debemos «perseverar» en nuestra trayectoria actual.

Cuando tenemos el motor revolucionado, el método Lean Startup ofrece mecanismos para que el negocio se amplíe y crezca a la máxima velocidad. A través del proceso de conducción, siempre sabes hacia dónde vas. Si te desplazas para ir al trabajo, no abandonarás tu meta, si te encuentras un desvío en el camino o te equivocas al girar. Te centras en llegar a tu destino.

Las startups también tienen un objetivo, un destino en mente: Crear un negocio próspero que cambie el mundo. A este objetivo se le llama la «visión» de la startup. Para realizar esta misión, las startups emplean una «estrategia», que incluye un modelo de negocio, un mapa de productos, un enfoque relativo a los socios y los competidores e ideas sobre quiénes serán los consumidores. El «producto» es el resultado final de esta estrategia (véase el esquema siguiente).piramide Lean Startup

 

¿Cómo puedo aplicar esta Tecnología en mi Empresa?

Si eres una empresa con domicilio en Aguascalientes, Nuevo León, Querétaro o Tamaulipas y deseas recibir los beneficios de la Innovación Esbelta; tu Gobierno Estatal y el INADEM te apoyan.

Requisitos para desarrollar un área de Innovación en mi empresa:

  • Ser una persona física con actividad empresarial o persona moral con fines de lucro, con mínimo un año de operación, comprobable por medio del RFC.
  • Ser una empresa industrial o de servicios, establecida en Aguascalientes, Nuevo León, Querétaro o Tamaulipas.
  • Escribir un correo electrónico solicitando participar en el Programa de Transferencia de Tecnología en Innovación; adjuntando el RFC de su empresa, un comprobante de domicilio reciente y credencial de elector de su representante legal a: promocion@cedconsultoria.com

Proyecto de Innovación¿Quieres saber más sobre este tema?
Puedes consultar los siguientes artículos:

Fundamentos del Método Lean Startup

Ajuste Producto-Mercado

 

 

El Modelo Kano

EL MODELO KANO

Un excelente modelo para entender las necesidades y la satisfacción del cliente es el modelo Kano desarrollado por el experto en gestión de calidad Noriaki Kano.

Gráfica del Modelo KanoEl modelo Kano traza un conjunto de dos parámetros en ejes horizontales y verticales: (1) Cómo se satisface plenamente una necesidad dada del cliente (eje horizontal), y (2) El nivel resultante de satisfacción del cliente (eje vertical). El eje horizontal se extiende desde la necesidad de no estar satisfecho en absoluto a la izquierda hasta que la necesidad se cumpla completamente a la derecha. El eje vertical va desde la insatisfacción total del cliente en el fondo hasta la satisfacción completa en la parte superior, de acuerdo una escala bipolar que va desde -100 a +100 puntos.

La utilidad del modelo es que rompe las necesidades de los clientes en tres categorías relevantes que se pueden utilizar: Las Necesidades de Rendimiento, las Necesidades Imprescindibles y los Encantamientos.

CocheCon las Necesidades de Rendimiento, más es mejor. A medida que la necesidad se satisface mejor, la satisfacción del cliente resultante aumenta. Digamos que estaban de compras para un coche y teniendo en cuenta dos modelos diferentes. Si fueran idénticos en todos los aspectos pero el coche A tenía dos veces el rendimiento de combustible (por ejemplo: kilómetros por litro) en comparación con el coche B, usted tendría una preferencia para el coche A. El rendimiento de combustible es un beneficio del funcionamiento para los coches.

cinturonDeSeguridadLas Necesidades Imprescindibles (must have) no crean satisfacción al ser satisfechas. En su lugar, la necesidad de no ser satisfecha causa insatisfacción del cliente. Las características imprescindibles son «costos de entrada» en una industria, que deben ser cumplidas para que los clientes estén satisfechos con su producto. Siguiendo con el ejemplo del coche, los cinturones de seguridad sería una característica imprescindible. Si usted estaba interesado en un coche, pero se dio cuenta de que no tenía cinturones de seguridad, no lo compraría por miedo a sufrir lesiones, si le ocurre un accidente. Su necesidad de tener un nivel razonable de seguridad no se cumple. Dicho esto, si el coche A tenía cinco cinturones de seguridad y el coche B tenía 100 cinturones de seguridad, no diría que el coche B es 20 veces mejor que el coche A. Una vez que tenga un cinturón de seguridad por pasajero ha sido cumplido con esta Necesidad Imprescindible.

GPSLos Encantadores (delighters) proporcionan beneficios inesperados que exceden las expectativas de los clientes, lo que resulta en una satisfacción del cliente muy alta. La ausencia de un deleite no causa ninguna insatisfacción porque los clientes no lo esperan. Volviendo de nuevo a los coches, los sistemas de navegación GPS fueron un placer cuando los primeros modelos de automóviles salieron con esa nueva tecnología a mediados de los años noventa. Ellos significaban que ya no tendrían que imprimir las instrucciones de su computadora y no más perderse. Esta característica cambió fundamentalmente la forma en que la gente conducía desde el punto A hasta el punto B, resultando en la satisfacción del cliente.

PortavasosHoy en día, los portavasos, que antes fueron un deleite, son ahora omnipresentes en los automóviles y un porcentaje creciente de automóviles viene con la navegación GPS como característica estándar. Esto ilustra un aspecto importante del modelo de Kano: Las necesidades cambian con el tiempo. Los Encantadores de ayer se convierten en las Características de Rendimiento de hoy y las Necesidades Imprescindibles. Las expectativas crecientes del cliente y la competencia aumentan continuamente la barra con el tiempo. Esta es otra manera de describir cómo, en el marco de la importancia versus la satisfacción, el valor superior en el lado derecho de la escala de satisfacción se redefine con el tiempo, moviendo las soluciones de ayer a la izquierda.

El modelo de Kano también exhibe la jerarquía de los tres tipos de necesidades. Por ejemplo, el hecho de que su producto tiene un Encantador (delighter) no importa, si le falta un Imprescindible (must have). Un sistema de navegación (GPS) sería inútil para lograr la satisfacción del cliente en un coche sin cinturones de seguridad. Tienes que satisfacer las necesidades básicas (must haves) antes de poder obtener crédito por las características de Rendimiento. Y su producto debe ser Competitivo en las características de rendimiento antes contener Encantadores (delighters).

Usted puede pensar en esto como una pirámide de tres niveles con must-haves en la parte inferior, características de rendimiento justo por encima de eso, y los encantadores en la parte superior.

Puede aplicar el modelo Kano para obtener claridad sobre el espacio del problema (el mercado). Piense en los beneficios para el cliente que son relevantes en su categoría de producto y clasifíquelos en las tres categorías de los que deben tener (must have), los beneficios de rendimiento y los encantadores (delighters). La evaluación de productos competitivos y la lectura de revisiones de productos pueden ayudarlo a informar a medida que crea este modelo.

¿Quieres evaluar cómo clasifican los clientes los atributos de tu producto o servicio y no sabes por dónde empezar? Nosotros podemos apoyarte. Contacto.

El qué y el cómo de la innovación

Espacio de Problema contra Espacio de Solución

Espacios Problema Vs SolucionCualquier producto que en realidad construyes existe en el espacio de la solución, al igual que cualquier diseño de productos que creas. El espacio de la solución incluye cualquier producto o representación de un producto que se utiliza por o para uso del cliente .

Por el contrario, no hay ningún producto o diseño que exista en el espacio del problema. En su lugar, el espacio del problema esta en todas las necesidades del cliente en las que  tú deseas que tu producto sea ofrecido en directo.

Los problemas definen al Mercado

Un mercado es el conjunto de necesidades de los clientes relacionadas, que recae directamente en el espacio de problema. Un mercado no está ligado a ninguna solución concreta que satisfagan esas necesidades .

Es por eso que se ven «trastornos en el mercado» (disrupción del mercado): cuando un nuevo tipo de producto (espacio de solución) se ajusta mejor a las necesidades del mercado (espacio de problema). La nueva tecnología a menudo puede permitir un trastorno o disrupción en el mercado para ofrecer beneficios similares a un costo mucho más bajo.espacio de solución

El Qué y el Cómo

Como Director de producto en Intuit, Dan Olsen, autor del método Lean Product, explica que cómo aprendió a escribir requisitos detallados del producto que se quedaban en el espacio de problema sin entrar en el espacio de soluciones. Fuimos entrenados para centrarnos primero en «qué“ necesidad del cliente iba a satisfacer el producto antes de entrar en «Cómo» el producto podría lograrlo.

El «qué» describe los beneficios que el producto debe dar al cliente – lo que el producto va a lograr para el usuario o permitir al usuario llevar a cabo . El «cómo» es la forma en que el producto entrega el «qué» al cliente. El «cómo» es el diseño de los productos y la tecnología específica utilizada para implementar el producto. El “qué» es un espacio de problema y el «cómo» es espacio de las soluciones .

Desarrollo de Producto “Adentro-Afuera”

El hecho de no obtener una clara comprensión del espacio de problema antes de proceder al espacio de solución es frecuente en empresas y equipos que practican el desarrollo de productos «adentro-afuera», donde «adentro» se refiere a la empresa y “afuera» se refiere a los clientes y al mercado. En estos equipos, el origen de las ideas de productos es lo que uno o más empleados piensan que sería bueno construir.Diseño de Productos

No prueban la ideas con los clientes para verificar si el producto resolvería realmente las necesidades del mismo. La mejor manera de mitigar el riesgo de una mentalidad “adentro-afuera“ es asegurar que su equipo esté hablando con los clientes. Es por eso que Steve Blank urge a los equipos de producto a “Salir del Edificio” (Get Out of the Building en inglés).

Desarrollo de Producto “Afuera-Adentro”

Consultar al MercadoPor el contrario, el desarrollo de producto “afuera-adentro“ comienza con una comprensión del espacio problema del cliente. Al hablar con los clientes para comprender sus necesidades, así como lo que le gusta y lo que no de las soluciones actuales, los equipos de producto “afuera-adentro” pueden formar una definición robusta del espacio de problema antes de empezar el diseño del producto.

Los equipos de Lean Product articulan las hipótesis que han hecho y solicitan comentarios de los clientes sobre las ideas tempranas de diseño para probar sus hipótesis.

¿Debería escuchar a los clientes?

Algunas personas critican el diseño centrado en el usuario diciendo que hablar con los usuarios no llevara a encontrar nuevas e innovadoras soluciones. A esos críticos les gusta citar a Henry Ford, quien dijo la famosa frase : «Si hubiera preguntado a las personas lo que querían, ellos habrían dicho que un caballo más rápido».

Es cierto que los clientes probablemente no puedan identificar el siguiente avance en tu categoría de producto. Pero, ¿por qué alguien  espera que lo hagan?

La mayoría de la gente que realizan este argumento realmente están utilizándolo como una excusa para no hablar con los clientes , ya que quieren adoptar una filosofía de “afuera-adentro».

Ellos piensan que tienen todas las respuestas y que hablar con clientes es una pérdida de tiempo. No entienden el espacio de problema frente al espacio de solución. Es probablemente cierto que los clientes no inventarán un producto innovador para ti; pero eso no quiere decir que sea una pérdida de tiempo para entender sus necesidades y preferencias.Satisfacción del Cliente

Por el contrario, una buena comprensión de las necesidades y preferencias de los clientes ayuda a los equipos de producto a explorar nuevas posibles soluciones y estimaciones del valor que el cliente le da a cada una.

¿Conoces qué tan bien estás satisfaciendo las necesidades de tus clientes?

Nosotros podemos apoyarte. Contáctanos.

Cómo incrementar la productividad con KANBAN

Un método popular para el desarrollo ágil de productos y servicios es el KANBAN, es un proceso adaptado del sistema desarrollado por el Sistema de Producción de TOYOTA que se enfoca en la producción justo a tiempo y en la eliminación de desperdicios.

Los empleados de manufactura utilizan tarjetas KANBAN de papel para señalar físicamente cuando se requiere de trabajo adicional en el sistema. Estas tarjetas han sido adaptadas para el desarrollo de software en tarjetas virtuales y cada una representa un trabajo por realizar. Aunque no generan automáticamente una señal para agregar trabajos al sistema, los miembros del equipo de trabajo deciden, de forma proactiva, jalar el siguiente trabajo hacia adelante.

Un principio central del KANBAN es visualizar el trabajo. Cada tarjeta es una tarea por desarrollar. Las tarjetas son acomodadas en un Tablero KANBAN, el cual consiste en un conjunto de columnas, una para cada estado del trabajo. Estas columnas son acomodadas de izquierda a derecha, en el orden en el que el trabajo fluye. La figura 12.4 es un ejemplo del tablero KANBAN.

tablero kanban

Este tablero tiene las siguientes columnas de izquierda a derecha: «Backlog», «Listo», «En Desarrollo», «Desarrollo Concluido», «En Pruebas», «Pruebas Realizadas» y «Desplegado». Las definiciones son las siguientes:

  • Backlog.- Trabajos que se pueden realizar potencialmente, ordenados según su prioridad.
  • Listo.- Trabajos que han sido seleccionados del Backlog y están listos para ser desarrollados.
  • En Desarrollo.- Trabajos en los que el equipo de producción ha comenzado su realización.
  • Desarrollo Concluido.- Trabajos que el equipo ha concluido pero todavía no han sido probados.
  • En Pruebas.- Trabajos en los que se están aplicando pruebas.
  • Pruebas Realizadas.- Trabajos que han sido probados con resultados exitosos pero no se han desplegado.
  • Desplegado.- Trabajos que ya han sido lanzados.

Algunas columnas representan el trabajo por realizarse (ejemplos: En Desarrollo y En Prueba) mientras otras representas trabajos por realizarse (ejemplos: Listo y Desarrollo Concluido). Las columnas de este último tipo son filas de trabajos. Cuando un miembro del equipo libera más capacidad, después de haber concluido un trabajo, ellos pueden jalar el trabajo superior de la fila apropiada y comenzar a realizar dicho trabajo.

Conforme las unidades de trabajo avanzan a través de cada etapa, su tarjeta es movida de una columna a la siguiente. Es fácil visualizar el estatus de lo que el equipo esta realizando en cualquier momento simplemente con observar el tablero. También es fácil ver en dónde se encuentran los cuellos de botella viendo cuáles columnas han acumulado la mayor cantidad de tarjetas.

Es importante resaltar que, en vez de haber utilizado una columna para «Pruebas», se utilizan dos: Una para «En Pruebas» y otra para «Pruebas Realizadas». El Desarrollo también utiliza dos columnas: «En Desarrollo» y «Desarrollo Concluido». Esto ayuda a crear una imagen más clara del estatus de cada trabajo realizado por el equipo y ayuda a identificar más fácilmente los cuellos de botella.

En KANBAN, la cantidad de trabajo activo es administrada mediante limitar la cantidad de «Trabajo en Proceso» o WIP (work in progress), por sus siglas en inglés. El equipo decide el máximo número de tarjetas que cada columna puede contener, el cuál se llama límite WIP. Los miembros del equipo JALAN trabajos hacia adelante, de forma secuencial, a través de cada estado del trabajo (columna). Sin embargo, ellos pueden mover una unidad de trabajo a la siguiente columna si esa columna tiene capacidad tiene capacidad disponible. Esta regla ayuda a hacer más ágil el desarrollo de los trabajos y alcanzar un flujo de trabajo estable. Los equipos de trabajo deben afinar sus Límites WIP a lo largo del tiempo para optimizar el Flujo del Trabajo. El Límite WIP se muestra arriba de cada columna.

Es posible organizar más el tablero KANBAN utilizando «Carriles de Natación» que son líneas horizontales que separan los tarjetas en filas. Existen varias formas de categorizar las tarjetas con esta técnica. Es posible asignar prioridades a las tarjetas con los «Carriles de Natación» (a más alta la fila mayor la prioridad). Es posible asignar a cada trabajo su propia fila. Los «Carriles de Natación» pueden mostrar el flujo del trabajo de cada persona mediante asignar una fila a cada miembro del equipo. También puedes dar seguimiento a proyectos múltiples relacionados en un tablero mediante poner cada proyecto en su propia fila.

El enfoque del KANBAN es en el Flujo del Trabajo. Los trabajos por realizar se mueven de forma continua de izquierda a derecha en el Tablero KANBAN conforme el trabajo avanza. Es posible medir la Tasa de Producción (throughput), que es el número de artículos o unidades de trabajo completados en un lapso de tiempo, por ejemplo 10 artículos por semana. Si se evalúa la Tasa de Producción a lo largo del tiempo, esta deberá subir conforme se incrementa la productividad y el equipo se vuelve más proeficiente.

Dos métricas comunmente utilizadas en el KANBAN son la Duración del Ciclo, el tiempo promedio transcurrido desde el inicio de un trabajo hasta que este trabajo es entregado al cliente, y el Tiempo del Pedido, el tiempo promedio desde que se origina el trabajo (ejemplo: cuando un cliente lo solicita) al momento en que es entregado. Es importante resaltar que el Tiempo del Ciclo y el Tiempo del Pedido no se relacionan necesariamente con el esfuerzo. Un trabajo puede tomar solo una hora en ser completado pero puede tener un Tiempo de Pedido mucho más largo porque estuvo sin realizarse por mucho tiempo, hasta que se comenzó a realizar.

Es posible visualizar el Flujo de Trabajo en el sistema KANBAN por medio de un Diagrama de Flujo Acumulado (Figura 12.5), que es una gráfica de barras apiladas que muestra cuántas tarjetas se encuentran en cada etapa al final de cada día. Para simplificar, la figura 12.5 solamente utiliza 3 etapas: «Backlog», «Iniciado» y «Terminado». Aquí se puede apreciar el Tiempo del Ciclo que es el ancho horizontal de los trabajos «Iniciados» (started) y el Tiempo del Pedido es la combinación del ancho horizontal del «Backlog» y de los trabajos «Iniciados» (started). El Trabajo en Proceso o WIP es la altura vertical de los trabajos «Iniciados» (started).

diagrama de flujo acumulativo kanban

Los miembros del equipo pueden cambiar el Backlog en cualquier momento que así lo decidan. La mejor métrica del KANBAN en la cual se debe enfocar el equipo en situaciones de cambios rápidos es el Tiempo del Ciclo.

Si el enfoque del trabajo varía de forma importante, pueden existir grandes variaciones en el Tiempo del Ciclo, donde los artículos más pequeños tienen ciclos más pequeños y los artículos más grandes tienen Tiempos de Ciclo más grandes. Algunos equipos de KANBAN utilizan el enfoque de «Tallas de Camisas», en la que se clasifican los proyectos según su tamaño: Chicos, Medianos, Grandes, etc. En este caso, se integra un Diagrama de Flujo Acumulado de Trabajo por cada tamaño de proyecto, para analizarlos mejor.

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La Visión en el Método Lean Startup

El presente artículo versa sobre la importancia de definir una Visión, diseñar y evaluar las estrategias; como se desarrolla en el método Lean Startup.

En su interior, una startup es un catalizador que transforma las ideas en productos. A medida que los consumidores interaccionan con estos productos, generan feedback (retroalimentación) y datos. El feedback es tanto cualitativo (ejemplo: si les gusta o no el producto o servicio) como cuantitativo (por ejemplo: cuánta gente lo usa y lo encuentra valioso). Como hemos visto previamente, los productos que crean las startups son experimentos; el aprendizaje sobre cómo crear un negocio sostenible es el resultado de dichos experimentos. Para las startups, la información es más importante que el dinero, los premios o las menciones en la prensa, porque puede condicionar y reestructurar el siguiente conjunto de ideas.

Podemos ver este proceso de tres fases que se detallan en el siguiente esquema:

circuito de feedback Lean Startup

El circuito de feedback de información Crear-Medir-Aprender es el centro del modelo del método Lean Startup.

Mucha gente tiene una formación profesional que enfatiza uno de los elementos de este circuito de feedback de información. Para los ingenieros, se trata de aprender cómo construir de la forma más eficiente posible. Algunos directivos son expertos en diseñar y estudiar estrategias sobre la pizarra. Muchos emprendedores centran su energía en los elementos individuales: tener la mejor idea de producto o el producto inicial mejor diseñado, u obsesionarse sobre los datos y los indicadores. La verdad es que, por sí sola, ninguna de estas actividades es de primordial importancia. Por el contrario, necesitamos centrar nuestras energías en minimizar el tiempo total a lo largo de este circuito de feedback de información. Ésta es la esencia de dirigir una startup.feedback

 

Para aplicar el método científico a una startup, necesitamos identificar las hipótesis que hay que probar. Eric Ries llama los elementos de más riesgo del plan de una startup, aquellas partes de las que depende todo lo demás, asunciones (supuestos) de acto de fe. Las dos asunciones más importantes son la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento. Éstas dan lugar a los indicadores de ajuste que controlan el motor de crecimiento de la startup. Cada iteración de una startup es un intento de revolucionar el motor para ver si funciona. Cuando comprobamos que funciona, el proceso se repite, cambiando a velocidades cada vez más y más altas.

Producto Mínimo ViableUna vez aclaradas estas asunciones de acto de fe, el primer paso es entrar en la fase de construcción tan rápido como sea posible con un producto mínimo viable (PMV). El PMV es aquella versión del producto que permite dar una vuelta entera al circuito de Crear-Medir-Aprender con un mínimo esfuerzo y el mínimo tiempo de desarrollo. Al PMV le faltan muchos elementos que pueden ser esenciales más adelante. Sin embargo, crear un PMV requiere un trabajo extra: debemos ser capaces de medir su impacto. Por ejemplo, es inadecuado crear un prototipo que sólo se evalúa mediante controles internos de calidad realizados por ingenieros y diseñadores.

Necesitamos ponerlo delante de consumidores potenciales para evaluar sus reacciones. También podemos necesitar venderles el prototipo, como veremos en seguida.

Medir indicadoresCuando entramos en la fase de Medir, el mayor reto será determinar si los esfuerzos de desarrollo del producto están produciendo un progreso real. Recuerde, si estamos creando algo que nadie quiere, no importa si lo hacemos a tiempo y dentro del presupuesto. El método Lean Startup recomienda llevar una contabilidad de la innovación, un enfoque cuantitativo que nos permite ver si nuestros esfuerzos de ajuste del motor están dando frutos. También nos permite crear hitos de aprendizaje, una alternativa a los tradicionales hitos de negocio y producto. Los hitos de aprendizaje son útiles para los emprendedores como forma de calcular su progreso de forma rigurosa y objetiva; también son inestimables para los directivos e inversores a quienes los emprendedores deben rendir cuentas.

Finalmente, y lo más importante, está el pivote. Cuando acabemos el circuito de Crear-Medir-Aprender, nos enfrentaremos a la coyuntura más difícil que tiene que superar un emprendedor: Si pivotar (cambiar) de la estrategia inicial o perseverar. Si hemos descubierto que una de nuestras hipótesis es falsa, ha llegado el momento de hacer un gran cambio hacia otra hipótesis estratégica. El método Lean Startup crea empresas eficientes en el uso del capital porque permite a las startups reconocer pronto que es el momento de pivotar, consiguiendo un menor despilfarro de tiempo y dinero. A pesar de que llamamos al circuito de feedback Crear-Medir-Aprender porque las actividades tienen lugar en este orden, en realidad nuestra planificación trabaja en orden inverso: nos imaginamos qué necesitamos aprender, usamos la contabilidad de la innovación para descubrir qué debemos medir para saber si estamos obteniendo aprendizaje validado, y entonces averiguamos qué producto necesitamos crear para llevar a cabo experimentos y obtener estas medidas. Todas las técnicas del método Lean-Startup están diseñadas para minimizar el tiempo total del circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender.

¿No sabes cómo probar si tu Visión y Estrategias son las correctas? Nosotros podemos apoyarte: Contáctanos.

 

El aprendizaje en Startups

El presente artículo es una síntesis del método Lean Startup, de Eric Ries, para el desarrollo de nuevos productos y servicios, en la etapa de Aprender. Engloba las principales enseñanzas del aprendizaje validado en la innovación.

El Aprendizaje Validado

Como emprendedor, nada me molestaba más que la pregunta de si mi empresa estaba progresando. Como ingeniero, y después como directivo, estaba acostumbrado a medir el progreso analizando si nuestro trabajo avanzaba conforme al plan, era de alta calidad y costaba aproximadamente lo que habíamos previsto.emprendedor3

Después de muchos años como emprendedor, empecé a preocuparme por esta forma de medir el progreso. ¿Qué pasaba si estábamos creando algo que nadie quería? En ese caso, ¿qué importaba si lo estábamos haciendo a tiempo y ciñéndonos al presupuesto? Cuando volvía a casa después de un día de trabajo, lo único de lo que estaba seguro era que ese día había mantenido a la gente ocupada y que había gastado dinero. Deseaba que los esfuerzos de mi equipo nos acercaran a nuestro objetivo. Si tomábamos el camino equivocado, tendría que conformarme con que, al menos, habíamos aprendido algo importante.

Desgraciadamente, «aprender» es la excusa más vieja que existe para el fracaso en la ejecución. Sin embargo, aprender es un triste consuelo para los trabajadores que siguen al emprendedor hacia lo desconocido. Es un triste consuelo para los inversores que asignan capital, tiempo y energía en organizar los equipos emprendedores. Es un triste consuelo para las organizaciones, grandes y pequeñas, que dependen de la innovación empresarial para sobrevivir. No puedes llevar el aprendizaje al banco; no puedes gastarlo o invertirlo. No se lo puedes dar a tus clientes ni devolvérselo a tus socios.

No obstante, si el objetivo fundamental del espíritu emprendedor es implicarse en la creación de organizaciones bajo condiciones de extrema incertidumbre, su función más importante es el aprendizaje. Debemos saber qué elementos de nuestra estrategia están funcionando para llevar a cabo nuestra visión y cuáles son disparatados.

En el modelo del método Lean Startup, estamos rehabilitando el aprendizaje con un concepto al que Eric Ries llama aprendizaje validado.

El aprendizaje validado no es una racionalización hecha a posterior o una buena historia inventada para esconder un fracaso. Es un método riguroso para mostrar hacia dónde seguir cuando uno está Objetivo del proyectometido en la tierra de la extrema incertidumbre en la que crecen las startups. El aprendizaje validado es el proceso para demostrar empíricamente que un equipo ha descubierto información valiosa sobre las posibilidades presentes y futuras del negocio. Es más concreto, riguroso y rápido que la previsión de mercado o la planificación clásica. Es el principal antídoto para el problema letal de obtener un fracaso: la ejecución con éxito de un plan que nos lleva a ninguna parte.

Valor vs. Despilfarro

En otras palabras, ¿cuáles de nuestros esfuerzos están creando valor y cuáles son un despilfarro? Esta pregunta es el centro de la revolución del Lean Manufacturing; es la primera pregunta que cualquier industria Lean ha aprendido a formularse. Aprender cómo identificar el despilfarro y eliminarlo sistemáticamente ha permitido a las empresas Lean como Toyota dominar industrias enteras. En el mundo del software, las metodologías de desarrollo ágil que yo había aplicado hasta ese momento tenían sus orígenes en la ideología Lean. También estaban diseñados para eliminar el despilfarro.despilfarro

Aun así, esos métodos habían provocado que la mayoría de los esfuerzos de mi equipo fueran inútiles. ¿Por qué?

La respuesta se me ocurrió a lo largo de los años siguientes. El pensamiento Lean define el valor como algo que proporciona un beneficio al consumidor; cualquier otra cosa es un despilfarro. En una empresa industrial, a los consumidores no les importa cómo se ensambla el producto, sólo si funciona. Pero en una startup, no se sabe quién será el consumidor y qué es lo que el consumidor encontrará valioso; esa gran incertidumbre es una parte esencial de la definición de startup. Me di cuenta de que, como startup, necesitábamos una nueva definición del valor.Pérdida de recursos

Por un lado, piense en todo el debate y la priorización de esfuerzos para decidir características del producto que los consumidores nunca descubrirían. Si hubiéramos lanzado el producto antes, nos habríamos ahorrado ese despilfarro. También tenga en cuenta todo el despilfarro causado por nuestras premisas estratégicas erróneas.

¿Es posible que hubiéramos descubierto lo equivocadas que eran nuestros supuestos sin crear nada? Por ejemplo, ¿qué habría pasado si hubiéramos ofrecido a los clientes la oportunidad de descargarse nuestro producto a partir de una propuesta, sin crear nada?  Esto es diferente a preguntar a los clientes qué quieren. La mayoría de ellos no saben anticipadamente qué quieren. Podríamos haber llevado a cabo el experimento ofreciendo a los consumidores la oportunidad de probar algo y midiendo entonces su comportamiento.

Eric Ries, en su metodología, llega a la conclusión de que el aprendizaje es la unidad esencial para medir el progreso de una startup. Aquel esfuerzo que no es necesario para saber qué quieren los consumidores puede eliminarse. Dicho aprendizaje se llama aprendizaje validado, porque siempre se puede demostrar a través de mejoras en los principales indicadores de la startup. Como hemos visto, es fácil engañarse a uno mismo sobre qué quieren los consumidores. También es fácil aprender cosas totalmente irrelevantes. Por lo tanto, el aprendizaje validado se respalda en datos empíricos que se obtienen de consumidores reales.


Aprendizaje Validado¿Dónde encontramos la validación?

Adoptamos la visión de que nuestro trabajo era encontrar una síntesis entre nuestra visión y lo que nuestros clientes aceptarían; no se trataba de capitular ante lo que los consumidores creían que querían, ni de decir a los consumidores lo que deberían querer.

También es la forma correcta de ver la productividad en una startup: no en términos de cuántas novedades estamos creando sino en términos de cuánto conocimiento validado estamos obteniendo con nuestros esfuerzos. Ésta es la verdadera productividad de la startup: saber sistemáticamente qué es lo que hay que crear.

¿Estás desarrollando un nuevo producto o servicio y no sabes cómo medir tu progreso? Nosotros podemos ayudarte. Contáctanos.

Experimentar para innovar

Muchas STARTUPS intentan responder a las siguientes preguntas: «¿Qué opiniones de los consumidores debería escuchar, si es que debo escuchar alguna?», «¿Cómo deberíamos priorizar los muchos elementos que podemos crear?», «¿Qué características son esenciales para el éxito del producto y cuáles son secundarias?», «¿Qué se puede cambiar poco a poco y qué molesta más a los consumidores?», «¿Qué puede satisfacer al consumidor de hoy a expensas del de mañana?», «¿En qué deberíamos centrarnos ahora?».

Éstas son algunas preguntas que los equipos intentan responder si han seguido el plan de «simplemente lancemos el producto al mercado para ver qué pasa». Eric Ries, en su libro The Lean Startup, lo llama la escuela de espíritu empresarial del «simplemente hazlo», por el famoso eslogan de Nike de «Just do it». Desgraciadamente, si el plan es ver qué pasa, el equipo tiene el éxito garantizado en ver qué pasa, pero no necesariamente obtendrá aprendizaje validado. Es una de las lecciones más importantes del método científico: si no puedes fracasar, no puedes aprender.

JUST DO IT

De la Alquimia a la Ciencia

El sistema del método Lean Startup redefine los esfuerzos de una startup como experimentos que prueban sus estrategias para ver qué partes son brillantes y cuáles son descabelladas.

CienciaUn experimento de verdad sigue el método científico. Empieza con una hipótesis que hace predicciones sobre lo que supuestamente pasa. Entonces prueba empíricamente estas predicciones. Del mismo modo que la experimentación científica se basa en la teoría, la experimentación de la startup se guía por su visión. El objetivo de cada experimento de la startup es descubrir cómo crear un negocio sostenible a partir de esa visión.

Piensa en grande, empieza en pequeño

Zappos es la mayor tienda de zapatos online del mundo, con unos ingresos por ventas brutos de más de mil millones de dólares. Es conocido por ser uno de los negocios de e-comercio más exitosos del mundo, pero sus inicios no fueron tan buenos.

Su fundador, Nick Swinmurn, se sentía frustrado porque no había ningún sitio online con una gran selección de zapatos. Él empezó realizando un experimento. Su hipótesis era que los consumidores estaban a punto y querían comprar zapatos online. Para probarlo, empezó a pedir a tiendas de zapatos locales si podía sacar fotos de sus inventarios. A cambio del permiso para hacer las fotos, él las colgaría online y volvería a comprar los zapatos al precio de la tienda si el consumidor los compraba online.ZAPPOS

Zappos empezó con un producto simple y diminuto. Estaba diseñado para responder a la pregunta número uno: «¿Hay demanda suficiente para una experiencia superior en la compra de zapatos online?».

Sin embargo, un experimento de una startup bien diseñado como éste con el que Zappos empezó, supera el mero hecho de probar un aspecto de un plan de negocios. En el proceso de probar esta primera hipótesis, hay muchas otras asunciones que también se prueban. Para vender zapatos, Zappos tenía que interactuar con los consumidores, recibir pagos, gestionar las devoluciones y encargarse de la atención al cliente. Esto es totalmente distinto a la investigación de mercado.

Si Zappos hubiera confiado en la investigación de mercado existente o hubiera realizado un estudio, habría podido analizar lo que los consumidores creen que quieren. Creando un producto, aunque simple, la empresa aprendió mucho más:Zapatos

1.Obtuvo datos mucho más precisos sobre la demanda de los consumidores, puesto que observaba el comportamiento real de los clientes y no formulaba preguntas hipotéticas.

2.Se puso en posición de interactuar con consumidores reales y de aprender más sobre sus necesidades. Por ejemplo, el plan de negocios podría exigir descuentos en el precio, pero ¿cómo afecta la estrategia de descuentos a las percepciones que tienen los consumidores sobre los productos?

3.Le permitió sorprenderse cuando los consumidores se comportaron de forma inesperada, revelando información que Zappos podría no haber preguntado. Por ejemplo, ¿qué pasa si los clientes devuelven los zapatos?Información estadística

El experimento inicial de Zappos proporcionó un resultado claro y cuantificable: un grupo suficientemente grande de consumidores compraba los zapatos o no lo hacía. Esto permitía a la empresa observar, interactuar con ellos y descubrir más sobre consumidores reales y socios.

Este aprendizaje cualitativo debe acompañar necesariamente a las pruebas cuantitativas. A pesar de que los primeros esfuerzos eran claramente a pequeña escala, esto no evitó que la gran visión de Zappos se convirtiera en realidad. De hecho, en 2009 Zappos fue adquirido por el gigante del comercio electrónico Amazon.com por 1,200 millones de dólares.

El modelo del método Lean Startup ofrece una forma de probar rigurosamente estas hipótesis, inmediata y minuciosamente.

¡DESGLÓSALO!

 

El primer paso sería descomponer la gran visión en las partes que la componen. Los dos supuestos más importantes que hacen los emprendedores son lo que Eric Ries llama la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento.

La hipótesis del valor prueba si un producto o servicio proporciona valor a los clientes cuando lo usan. Los experimentos proporcionan una evaluación más precisa.

Para la hipótesis del crecimiento, que prueba cómo los nuevos clientes descubren un producto o servicio, se puede hacer un análisis similar.hipótesis

La cuestión no es encontrar al consumidor medio sino encontrar a los primeros usuarios: los consumidores que sienten una mayor necesidad de usar el producto. Estos consumidores tienden a perdonar los errores y están dispuestos a proporcionar feedback (retroalimentación).

Experimentos adicionales pueden ampliar este primer feedback y aprendizaje. El experimento se podría llevar a cabo en cuestión de semanas, menos de una décima parte del tiempo que se requiere para el proceso de planificación estratégica tradicional. Además, también puede hacerse en paralelo con la planificación estratégica mientras todavía se está formulando el plan. Incluso cuando los experimentos arrojan resultados negativos, estos fracasos pueden ser instructivos e influir en la estrategia.

Un Experimento es un Producto

En el modelo del método Lean Startup, un experimento es más que una simple investigación teórica; también es un primer producto. Si este o cualquier otro experimento tiene éxito, permite al directivo empezar con su campaña: conseguir a los primeros usuarios, añadir trabajadores a cada nuevo experimento o iteración y, finalmente, empezar a crear el producto.Producto 1

Cuando el producto esté a punto para ser distribuido, ya habrá consumidores consolidados. Tendrá solucionados los problemas reales y ofrecerá una especificación detallada de por qué necesita crearse. A diferencia de la planificación estratégica tradicional o del proceso de investigación de mercado, esta especificación estará enraizada en el feedback de lo que está funcionando hoy, en lugar de lo que se anticipa que puede funcionar mañana.

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Espacio de Problema vs. Espacio de Solución

El presente artículo está basado en el Libro The Lean Product Playbook, de Dan Olsen y su marco conceptual representa un valioso conocimiento para el desarrollo exitoso de un emprendedor.

Cualquier producto que en realidad construyes existe en el espacio de la solución, al igual que cualquier diseño de productos que creas. El espacio de la solución incluye cualquier producto o representación de un producto que se utiliza por o para uso del cliente .

Por el contrario, no hay ningún producto o diseño que exista en el espacio del problema. En su lugar, el espacio del problema esta en todas las necesidades del cliente en las que  tú deseas que tu producto sea ofrecido en directo.

Los problemas definen al Mercado

El Mercado

Un mercado es el conjunto de necesidades de los clientes relacionadas, que recae directamente en el espacio de problema. Un mercado no está ligado a ninguna solución concreta que satisfagan esas necesidades .

Es por eso que se ven «trastornos en el mercado»: cuando un nuevo tipo de producto (espacio de solución) se ajusta mejor a las necesidades del mercado (espacio de problema). La nueva tecnología a menudo puede permitir un trastorno en el mercado para ofrecer beneficios similares a un costo mucho más bajo.

El Qué y el Cómo

espacio de solución

Como Director de producto en INTUIT , Dan Olsen aprendió a escribir requisitos detallados del producto que se quedaban en el espacio de problema sin entrar en el espacio de soluciones. Fuimos entrenados para centrarnos primero en «qué“ necesidad del cliente iba a satisfacer el producto antes de entrar en «Cómo» el producto podría lograrlo.

El «qué» describe los beneficios que el producto debe dar al cliente – lo que el producto va a lograr para el usuario o permitir al usuario llevar a cabo . El «cómo» es la forma en que el producto entrega el «qué» al cliente. El «cómo» es el diseño de los productos y la tecnología específica utilizada para implementar el producto. El “qué » es un espacio de problema y el «cómo» es espacio de las soluciones.

Desarrollo de Producto “Fuera-Dentro”

El hecho de no obtener una clara comprensión del espacio de problema antes de proceder al espacio de solución es frecuente en empresas y equipos que practican el desarrollo de productos «dentro-fuera», donde «dentro» se refiere a la empresa y “fuera» se refiere a los clientes y al mercado. En estos equipos, la génesis de las ideas de productos es lo que uno o más empleados piensan que sería bueno para construir.

soluciones tecnologicas

El hecho de no obtener una clara comprensión del espacio del problema antes de proceder a la solución de espacio es frecuente en empresas y equipos que practican el desarrollo de productos «dentro-fuera», donde «dentro» se refiere a la empresa y “fuera» se refiere a los clientes y al mercado. En estos equipos, la génesis de las ideas de productos es lo que uno o más empleados piensan que sería bueno para construir.

No prueban la ideas con los clientes para verificar si el producto resolvería realmente las necesidades del mismo. La mejor manera de mitigar el riesgo de una mentalidad “dentro-afuera“ es asegurar que su equipo esté hablando con los clientes. Es por eso que Steve Blank urge a los equipos de producto a “Salir del Edificio” (Get Out of the Building en inglés).

Por el contrario, el desarrollo de producto “fuera-adentro“ comienza con una comprensión del espacio del problema del cliente. Al hablar con los clientes para comprender sus necesidades, así como lo que le gusta y lo que no de las soluciones actuales, equipos de producto “fuera-adentro” pueden formar una definición robusta del espacio del problema antes de empezar el diseño del producto.

Los equipos de Lean productos articulan las hipótesis que han hecho y solicitan comentarios de los clientes sobre las ideas tempranas de diseño para probar sus hipótesis.

¿Deseas conocer mejor a tus clientes y desarrollar soluciones a la medida de sus necesidades? Contáctanos.

El Manual de Oslo y la Innovación

¿Qué es la OCDE?

Fundada en 1961, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) agrupa a 34 países miembros y su misión es promover políticas que mejoren el bienestar económico y social de las personas alrededor del mundo.

OCDE

La OCDE ofrece un foro donde los gobiernos puedan trabajar conjuntamente para compartir experiencias y buscar soluciones a los problemas comunes. Trabajamos para entender que es lo que conduce al cambio económico, social y ambiental. Medimos la productividad y los flujos globales del comercio e inversión. Analizamos y comparamos datos para realizar pronósticos de tendencias. Fijamos estándares internacionales dentro de un amplio rango de temas de políticas públicas.

¿Qué es el Manual de Oslo?

Introducción

La innovación está ampliamente reconocida como un factor crucial para el crecimiento de la producción y la productividad.

El proceso de innovación ha ido evolucionando en paralelo con los cambios en la economía mundial y la globalización ha facilitado enormemente el acceso a la información y a los nuevos mercados, al tiempo que ha crecido la competencia internacional y se han desarrollado nuevas formas de gestión de las cadenas globales de producción.

Por tal motivo, la OCDE desarrolló un estudio integral de la innovación que sirva como referencia para el diseño e implementación de políticas públicas, por parte de los gobiernos de los países, que impulsen su crecimiento, de forma acelerada.

Objetivos

  • Proporcionar directrices para la recolección e interpretación de información relativa a innovación, con el ánimo de que los datos obtenidos sean internacionalmente comparables.Ideas para la Innovación
  • Ser un importante instrumento de carácter estratégico que permita, por un lado, la evaluación del impacto e incidencia de las políticas públicas orientadas a la promoción de la innovación, y, por el otro, a la definición de estrategias por parte de las empresas.

Alcance

  • El Manual aborda sólo la innovación que realiza el sector privado.
  • Trata la innovación al nivel de la empresa.
  • Cubre los cuatro tipos de innovación: de producto, de proceso, organizativa y comercial.
  • Incluye la innovación que es, al menos, “nueva para la empresa”.

¿Qué es la Innovación?

Concepto

Concepción e implantación de cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o la organización de la empresa con el propósito de mejorar los resultados.

Los cambios innovadores se realizan mediante la aplicación de nuevos conocimientos y tecnología que pueden ser desarrollados internamente, en colaboración externa o adquiridos mediante servicios de asesoramiento o por compra de tecnología.sistemas para la innovación

Las actividades de innovación incluyen todas las actuaciones científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales que conducen a la innovación.

Se consideran tanto actividades que hayan producido éxito, como las que estén en curso o las realizadas dentro de proyectos cancelados por falta de viabilidad.

Características

  • Conlleva Incertidumbre.- No se conoce de antemano el resultado de dichas actividades.
  • Requiere Inversión.- Adquisición de activos y gastos.
  • Produce derrames.- Raramente puede la empresa apropiarse de todos los beneficios de la innovación.
  • Utiliza nuevo conocimiento.
  • Mejora los resultados de la empresa consiguiendo ventajas competitivas.

¿Cuáles son los tipos de innovación?

  • De producto.- Aporta un bien o servicio nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus características técnicas o en cuanto a su uso u otras funcionalidades.tipos de innovacion
  • De proceso.- Se logra mediante cambios significativos en las técnicas, los materiales y/o los programas informáticos empleados, que tengan por objeto la disminución de los costes unitarios de producción o distribución, mejorar la calidad, o la producción o distribución de productos nuevos o sensiblemente mejorados. La introducción de una TIC es una innovación de proceso si está destinada a mejorar la eficiencia y/o la calidad de una actividad de apoyo básico.
  • De marketing.- Consiste en utilizar un método de comercialización no utilizado antes en la empresa que puede consistir en cambios significativos en diseño, envasado, posicionamiento, promoción o tarificación, siempre con el objetivo de aumentar la ventas. La variación en el método tiene que suponer una ruptura fundamental con lo realizado anteriormente.
  • De organización.- Cambios en las prácticas y procedimientos de la empresa, modificaciones en el lugar de trabajo, en las relaciones exteriores como aplicación de decisiones estratégicas con el propósito de mejorar los resultados mejorando la productividad o reduciendo los costes de transacción internos para los clientes y proveedores.

Actividades que No se consideran Innovaciónno

  • Dejar de hacer algo obsoleto.
  • Sustituir y ampliar equipos.
  • Trasladar las variaciones de coste a los precios.
  • Cambios por estacionalidad.
  • Vender algo nuevo con el método habitual.

¿Deseas desarrollar nuevos productos y servicios con éxito en tu negocio? Nosotros podemos ayudarte. Contáctanos.