¿Qué es Crowdsourcing?

Internet ha sido durante mucho tiempo un lugar para que la cultura participativa florezca, pero a principios del siglo XXI, vimos por primera vez un aumento de interés por parte de las organizaciones para aprovechar la inteligencia colectiva de las comunidades en línea para servir a los objetivos empresariales, en la gobernanza, diseñar productos y resolver problemas.

Las empresas, las organizaciones sin fines de lucro y las agencias gubernamentales integran regularmente las energías creativas de las comunidades en línea en las operaciones cotidianas y muchas organizaciones han sido construidas enteramente a partir de estos arreglos. A la mezcla deliberada de proceso creativo, abierto y ascendente; con las metas organizacionales descendentes se denomina crowdsourcing.

¿Qué es el Crowdsourcing?

CrowdsourcingSe define crowdsourcing como un modelo de producción y resolución de problemas distribuidos en línea que aprovecha la inteligencia colectiva de las comunidades en línea, para cumplir con objetivos organizacionales específicos. Las comunidades en línea, también llamadas multitudes (crowds), tienen la oportunidad de responder a las actividades de crowdsourcing promovidas por la organización y están motivadas para responder por una variedad de razones.

En el crowdsourcing, existe el centro de control sobre la producción creativa de bienes e ideas entre la organización y el público, un proceso compartido de abajo hacia arriba, de creación abierta por parte de la multitud y gestión de arriba hacia abajo por los encargados de servir a los intereses estratégicos de una organización. Este reparto de poder entre una organización y el público hace que el crowdsourcing se distinga de procesos creativos similares.

En enero de 2012, Enrique Estellés-Arolas y Fernando González-Ladrón-Guevara estudiaron la literatura académica sobre crowdsourcing y encontraron casi cuarenta interpretaciones diferentes del crowdsourcing. Se les ocurrió la siguiente definición completa para crowdsourcing:

Crowdsourcing

“Crowdsourcing es un tipo de actividad en línea participativa en la que un individuo, una institución, una organización sin fines de lucro, o empresa propone a un grupo conceptos, teorías y casos de crowdsourcing a individuos de diverso conocimiento, heterogeneidad y número; a través de una llamada abierta y flexible, el emprendimiento voluntario de una tarea. La realización de la tarea, de complejidad variable y modularidad, y en la que la multitud debe participar aportando su trabajo, dinero, conocimiento y / o experiencia, siempre conlleva un beneficio mutuo”.

El usuario que resuelve el problema, recibirá la satisfacción de un determinado tipo de necesidad; ya sea económico, reconocimiento social, autoestima o el desarrollo de habilidades individuales; mientras que el crowdsourcer, la organización que busca la solución a un problema, obtendrá y utilizará a su favor lo que el usuario ha aportado al emprendimiento, cuya forma dependerá del tipo de actividad emprendida.

Los ingredientes clave del crowdsourcing, entonces, de acuerdo con una docena de académicos que han publicado sobre el tema, son:ingredientes Crowdsourcing

  1. Una organización que tiene una tarea que necesita realizar.
  2. Una comunidad (multitud) que esté dispuesta a realizar la tarea voluntariamente.
  3. Un entorno en línea que permita que el trabajo tenga lugar y que la comunidad interactúe con la organización.
  4. Un beneficio mutuo para la organización y la comunidad.

Sistemas comúnmente considerados como Crowdsourcing pero que técnicamente no lo son

FUENTE ABIERTA (OPEN SOURCE):

En primer lugar, crowdsourcing no es lo mismo que la producción de código abierto. La producción de código abierto describe un arreglo en el cual las personas cooperan para producir un recurso común en sus propios términos, en su propio formato, como comunidad autónoma. A medida que los individuos mejoran el recurso común, contribuyen libremente con sus mejoras a los bienes comunes. El software de código abierto, como el navegador web de Mozilla Firefox, es una ilustración de este arreglo.

Firefox

La comunidad de Firefox, como cualquier comunidad de opensource, es autónoma y ha establecido normas, reglas y prácticas recomendadas de la comunidad para manejar el versionado del producto. ¿Por qué esto no se considera crowdsourcing? La producción de opensource no es crowdsourcing porque en su diseño previsto, no hay una gestión de arriba hacia abajo del proyecto.

PRODUCCIÓN POR PARES

Wikipedia

En segundo lugar, el crowdsourcing no es lo que el estudioso jurídico Yochai Benkler llama la producción de pares basada en los bienes comunes. Un famoso ejemplo es la enciclopedia en línea Wikipedia. Wikipedia no cuenta como crowdsourcing, porque no hay una directiva de arriba hacia abajo. Wikipedia proporciona un conjunto de herramientas para cualquier persona que desee contribuir a la enciclopedia. Más allá de las herramientas, Wikipedia no impulsa la producción de conocimiento en el sitio. Ese trabajo es generado y gobernado por la comunidad, todo desde abajo hacia arriba.

INVESTIGACIÓN DE MERCADOS Y DESARROLLO DE MARCA

Pepsi

Un ejemplo de este tipo de arreglos es la campaña DEWmocracy de Pepsi para seleccionar un nuevo sabor para su soda Mountain Dew. Pepsi presentó un número limitado de opciones de sabor a los consumidores, y el sabor que recibió la mayoría de los votos fue seleccionado como el nuevo sabor. Este tipo de campañas de marketing, que piden a los consumidores que voten en su favorito de una lista corta de opciones, son similares a los esfuerzos tradicionales de investigación de mercado, tales como grupos de enfoque y pruebas de sabor. A diferencia de la producción por pares basada en los bienes comunes, estas actividades de marketing no cuentan como crowdsourcing porque implican demasiado control de arriba hacia abajo y no suficiente creatividad de abajo hacia arriba.

Crowdsourcing en Acción

DoritosLa producción de contenidos de medios no es muy diferente de la producción de bienes de consumo. Ambos implican la generación y el control de ideas que hacen que un producto o pieza de contenido multimedia se destaque en un campo de competidores. Desde 2006, Doritos ha promovido su concurso Crash the Super Bowl, que invita a la gente a presentar anuncios de televisión de treinta segundos sobre la marca de chips de maíz Doritos a un sitio web y los creadores de los anuncios ganadores reciben un paquete de premios en efectivo y regalos, incluyendo un Viaje al Super Bowl.

El proceso permite a Doritos aprovechar una cantidad mucho mayor de ideas creativas a través de Internet y sabe de antemano qué anuncios atraen a los consumidores antes de que se comprometa a transmitir uno durante el Super Bowl.

La Ciencia y el Crowdsourcing

La ciencia de las multitudes acelera el proceso del descubrimiento científico por medio del internet, lo que permite a las organizaciones plantear desafíos científicos específicos a las multitudes generando un beneficio mutuo. InnoCentive es a menudo citado como un ejemplo de crowdsourcing en este campo de la investigación y el desarrollo científico corporativo. InnoCentive se centra en ofrecer soluciones de investigación y desarrollo para una amplia gama de áreas temáticas, desde la industria farmacéutica biomédica hasta los temas de ingeniería e informática. Las empresas solicitantes plantean desafíos científicos difíciles a la comunidad (Solvers), con premios en efectivo que oscilan entre 5.000 y 1 millón de dólares.

Crowdsourcing

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Transferencia de Tecnología en Innovación

Innovación con base en el Método Lean Startup

“Acepta la responsabilidad de hacer tus sueños realidad”
– Les Brown.
¿Qué es Lean Startup?

El método Lean Startup toma su nombre de la revolución del Lean manufacturing que Taiichi Ohno y Shigeo Shingo desarrollaron en Toyota.

El pensamiento Lean altera radicalmente la forma de organizar las cadenas de oferta y los sistemas de producción. Entre sus principios están el diseño del conocimiento y la creatividad de los trabajadores, la reducción de las dimensiones de los lotes, la producción just-in-time y el control de inventarios, y la «aceleración del tiempo del ciclo». Enseña al mundo la diferencia entre las actividades que crean valor y el derroche, y muestra cómo incorporar calidad a los productos.

Sinergia en equipo

El método Lean Startup pide a la gente que empiece a medir su productividad de otra forma. Como las startups suelen producir accidentalmente algo que nadie quiere, no importa si lo hacen dentro de tiempo o ciñéndose al presupuesto. El objetivo de una startup es averiguar qué debe producirse, aquello que los consumidores quieren y por lo que pagarán; tan rápidamente como sea posible.

¿Qué es una Startup?

Una startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema.

¿Qué es el motor de crecimiento?

Motor de crecimientoLas startups tienen un motor que Eric Ries, autor de esta metodología, llama el «motor del crecimiento». Los mercados y los consumidores de las startups son diversos: una empresa de juguetes, una consultoría y una planta industrial pueden no tener mucho en común, pero, como veremos, operan con el mismo motor de crecimiento.

El desarrollo de nuevos productos se da en medio de grandes dificultades. Gran parte del tiempo en la vida de una startup transcurre poniendo a punto el motor a través de mejoras en los productos, el marketing o las operaciones. El método Lean Startup, en cambio, está diseñado para enseñar a conducir a una startup. En lugar de hacer planes complejos basados en muchos supuestos, se pueden hacer ajustes constantes con un volante llamado circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender. A través de este proceso de dirección, podemos aprender cómo saber cuándo y si ha llegado el momento de hacer un giro drástico llamado pivote o si debemos «perseverar» en nuestra trayectoria actual.

Cuando tenemos el motor revolucionado, el método Lean Startup ofrece mecanismos para que el negocio se amplíe y crezca a la máxima velocidad. A través del proceso de conducción, siempre sabes hacia dónde vas. Si te desplazas para ir al trabajo, no abandonarás tu meta, si te encuentras un desvío en el camino o te equivocas al girar. Te centras en llegar a tu destino.

Las startups también tienen un objetivo, un destino en mente: Crear un negocio próspero que cambie el mundo. A este objetivo se le llama la «visión» de la startup. Para realizar esta misión, las startups emplean una «estrategia», que incluye un modelo de negocio, un mapa de productos, un enfoque relativo a los socios y los competidores e ideas sobre quiénes serán los consumidores. El «producto» es el resultado final de esta estrategia (véase el esquema siguiente).piramide Lean Startup

 

¿Cómo puedo aplicar esta Tecnología en mi Empresa?

Si eres una empresa con domicilio en Aguascalientes, Nuevo León, Querétaro o Tamaulipas y deseas recibir los beneficios de la Innovación Esbelta; tu Gobierno Estatal y el INADEM te apoyan.

Requisitos para desarrollar un área de Innovación en mi empresa:

  • Ser una persona moral con mínimo un año de operación, comprobable por medio del RFC.
  • Ser una empresa industrial o de servicios, establecida en Aguascalientes, Nuevo León, Querétaro o Tamaulipas.
  • Escribir un correo electrónico solicitando participar en el Programa de Transferencia de Tecnología en Innovación; adjuntando el RFC de su empresa, un comprobante de domicilio reciente y credencial de elector de su representante legal a: promocion@cedconsultoria.com

Proyecto de Innovación¿Quieres saber más sobre este tema?
Puedes consultar los siguientes artículos:

Fundamentos del Método Lean Startup

Ajuste Producto-Mercado

 

 

Los mejores Apoyos Económicos para tu Negocio

El Fondo Nacional Emprendedor, de la Secretaría de Economía y el INADEM, impulsa el crecimiento de los Emprendedores de Micros, Pequeñas y Medianas Empresas Mexicanas, por medio de apoyos económicos para el desarrollo exitoso de sus proyecto productivos, que eleven su competitividad.

¿Qué es INADEM?

LOGO INADEM

El Instituto Nacional del Emprendedor es un órgano administrativo desconcentrado de la Secretaría de Economía, que tiene por objeto instrumentar, ejecutar y coordinar la política nacional de apoyo incluyente a emprendedores y a las micro, pequeñas y medianas empresas, impulsando su innovación, competitividad y proyección en los mercados nacional e internacional para aumentar su contribución al desarrollo económico y bienestar social, así como coadyuvar al desarrollo de políticas que fomenten la cultura y productividad empresarial.

Como organismo público especializado de vanguardia, fomentará e impulsará la cultura emprendedora; apoyará la creación y consolidación de más micro, pequeñas y medianas empresas; facilitará que más empresas crezcan de micro a pequeñas, de pequeñas a medianas y de medianas a grandes; y potenciará su inserción exitosa y competitiva en los mercados internacionales. Sobre todo, acercará los esquemas de financiamiento a la actividad productiva para que verdaderamente llegue a quienes lo requieran.

¿Qué es el Fondo Nacional Emprendedor?

Fondo Nacional Emprendedor

El objeto del Fondo Nacional Emprendedor en adelante el FNE, es incrementar la productividad en las micro, pequeñas y medianas empresas, principalmente las ubicadas en sectores estratégicos, para incentivar el crecimiento económico nacional, regional y sectorial, mediante el impulso al fortalecimiento ordenado,
planificado y sistemático del emprendimiento y del desarrollo empresarial en todo el territorio nacional, así como la consolidación de una economía innovadora, dinámica, incluyente y competitiva.

TIPOS DE APOYOS DEL FNE 2017

Con la finalidad de atender las necesidades específicas de su población objetivo, el Fondo Nacional Emprendedor, para el presente año, ha dividido sus apoyos económicos en 14 convocatorias, organizadas en 4 categorías que son las siguientes:

  1. Programas de Sectores Estratégicos y Desarrollo Regional.-
    Está encabezada por la DIRECCIÓN GENERAL DE PROGRAMAS DE SECTORES ESTRATÉGICOS Y DESARROLLO REGIONAL, y tiene por objetivo incrementar la productividad de las MiPyMES y la competitividad regional a través de un enfoque de desarrollo de sectores estratégicos; la reactivación económica, competitividad sectorial y regional, articulación estratégica e impulso a la infraestructura de cadenas productivas emergentes, promueve el desarrollo de industrias creativas, fomenta el uso de mejores prácticas logísticas y comerciales en mercados y centrales de abasto y apoya la formación, desarrollo y consolidación de agrupamientos empresariales y empresas integradoras.
  2. Programas de Desarrollo Empresarial.- La encabeza la DIRECCIÓN GENERAL DE PROGRAMAS DE DESARROLLO EMPRESARIAL, tiene como finalidad proponer los mecanismos que propicien la innovación, la aceleración de empresas, la incubación y el impulso a la cultura emprendedora, así como otros apoyos para las MiPyMES y los emprendedores del país. Asimismo, apoya el establecimiento de una red a nivel nacional de puntos de atención empresarial, así como desarrollar el modelo de administración y operación de los mismos; fomentando esquemas que desarrollen y fortalezcan el espíritu de los emprendedores y las MiPyMES mediante programas de intercambio de información, actualización, investigación, foros de discusión, opinión, entrevistas, y casos de éxito y la oferta de programas, productos y servicios.
  3. Programas de Emprendedores y Financiamiento.- A cargo de la DIRECCIÓN GENERAL DE PROGRAMAS DE EMPRENDEDORES Y FINANCIAMIENTO, tiene como fin proponer y desarrollar mecanismos que faciliten el acceso y la incorporación de las MiPyMES y los emprendedores a los diferentes esquemas de financiamiento vía crédito, capital y fondeo colectivo, a través del fortalecimiento y desarrollo de capacidades y habilidades financieras en las empresas de alto potencial, que ayuden a una mejor toma de decisiones de financiamiento; de la formación y profesionalización de inversionistas ángeles y el apoyo en la creación de nuevos vehículos de inversión para empresas en etapas tempranas. Así mismo, busca impulsar el desarrollo y consolidación de emprendimientos de alto impacto que cuenten con alto potencial económico y escalamiento a nivel global, basados en nuevas y/o mejores soluciones que se traduzcan en productos, servicios y/o modelos de negocio, con un impacto integral en su entorno.
  4. Programas para MIPYMES.- Encabezada por la DIRECCIÓN GENERAL DE PROGRAMAS PARA MiPyMES, tiene como objetivo apoyar a las micro, pequeñas y medianas empresas en la formación y fortalecimiento de sus capacidades empresariales a través de proyectos integrales de capacitación y consultoría que les permita su consolidación, crecimiento e incrementar su productividad.; apoya a las microempresas que tengan interés en adquirir un negocio bajo el modelo de una Microfranquicia, así como apoya a las microempresas para que a través de una asesoría empresarial, análisis de inteligencia de negocio e incorporación de Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC´s), directamente en el establecimiento (“In situ”), se promuevan mejores oportunidades de consolidación y crecimiento para la empresa.

Rubros y Montos Máximos de Apoyo

Cada convocatoria se encuentra enfocada a un tipo de beneficiario y proyecto. Por lo tanto, los rubros, montos máximos y porcentajes máximos de apoyo varían de una convocatoria a otra.

Próximamente se abrirá la ventanilla de la convocatoria 1.1. Desarrollo de Redes y Cadenas Globales de Valor. Esta es la convocatoria ideal para pequeñas y medianas empresas con proyectos productivos enfocados a su inserción como proveedores de grandes empresas o a la exportación. A continuación se presentan sus principales características:

  • Objetivo.- Apoyar en la vinculación de las Pequeñas y Medianas Empresas, así como a los miembros de Clústeres, que buscan el fomento al desarrollo de proveeduría, aumento de su productividad y/o mayor competitividad de cada uno de los participantes, para su inclusión en los mercados nacionales y/o internacionales, con opción a la exportación y sustitución de importaciones.
  • Modalidades.- a) Desarrollo de Proveedores, b) Clústeres y c) Apertura y Diversificación de Mercados.
  • Monto Global.- $200 Millones de Pesos.
  • Rubros y Porcentajes Máximos de Apoyo.- Hasta $10 Millones de Pesos y hasta el 70% del total del rubro, por Empresa Beneficiada, dependiendo del rubro del proyecto.

Nota: Los apoyos del INADEM son apoyos directos NO REMBOLSABLES, solo hay que comprobar que se aplicaron correctamente conforme al Documento de Viabilidad aprobado.

El siguiente diagrama presenta los rubros, porcentajes máximos y montos máximos de apoyo por PYME, de la modalidad a) Desarrollo de Proveedores:

Rubros de Apoyo Convocatoria 1.1

Es importante resaltar que esta convocatoria ha sido programada para abrir su ventanilla en el próximo mes de julio.

¿Quieres obtener estos apoyos y no sabes cómo? Nosotros nos encargamos de brindarte una solución integral para documentar los estudios de factibilidad, gestionar los apoyos económicos y comprobarlos correctamente. Solo escribe un correo a la siguiente dirección manifestando tu interés en participar:

adriana.villegas@cedconsultoria.com

 

El Modelo Kano

EL MODELO KANO

Un excelente modelo para entender las necesidades y la satisfacción del cliente es el modelo Kano desarrollado por el experto en gestión de calidad Noriaki Kano.

Gráfica del Modelo KanoEl modelo Kano traza un conjunto de dos parámetros en ejes horizontales y verticales: (1) Cómo se satisface plenamente una necesidad dada del cliente (eje horizontal), y (2) El nivel resultante de satisfacción del cliente (eje vertical). El eje horizontal se extiende desde la necesidad de no estar satisfecho en absoluto a la izquierda hasta que la necesidad se cumpla completamente a la derecha. El eje vertical va desde la insatisfacción total del cliente en el fondo hasta la satisfacción completa en la parte superior, de acuerdo una escala bipolar que va desde -100 a +100 puntos.

La utilidad del modelo es que rompe las necesidades de los clientes en tres categorías relevantes que se pueden utilizar: Las Necesidades de Rendimiento, las Necesidades Imprescindibles y los Encantamientos.

CocheCon las Necesidades de Rendimiento, más es mejor. A medida que la necesidad se satisface mejor, la satisfacción del cliente resultante aumenta. Digamos que estaban de compras para un coche y teniendo en cuenta dos modelos diferentes. Si fueran idénticos en todos los aspectos pero el coche A tenía dos veces el rendimiento de combustible (por ejemplo: kilómetros por litro) en comparación con el coche B, usted tendría una preferencia para el coche A. El rendimiento de combustible es un beneficio del funcionamiento para los coches.

cinturonDeSeguridadLas Necesidades Imprescindibles (must have) no crean satisfacción al ser satisfechas. En su lugar, la necesidad de no ser satisfecha causa insatisfacción del cliente. Las características imprescindibles son “costos de entrada” en una industria, que deben ser cumplidas para que los clientes estén satisfechos con su producto. Siguiendo con el ejemplo del coche, los cinturones de seguridad sería una característica imprescindible. Si usted estaba interesado en un coche, pero se dio cuenta de que no tenía cinturones de seguridad, no lo compraría por miedo a sufrir lesiones, si le ocurre un accidente. Su necesidad de tener un nivel razonable de seguridad no se cumple. Dicho esto, si el coche A tenía cinco cinturones de seguridad y el coche B tenía 100 cinturones de seguridad, no diría que el coche B es 20 veces mejor que el coche A. Una vez que tenga un cinturón de seguridad por pasajero ha sido cumplido con esta Necesidad Imprescindible.

GPSLos Encantadores (delighters) proporcionan beneficios inesperados que exceden las expectativas de los clientes, lo que resulta en una satisfacción del cliente muy alta. La ausencia de un deleite no causa ninguna insatisfacción porque los clientes no lo esperan. Volviendo de nuevo a los coches, los sistemas de navegación GPS fueron un placer cuando los primeros modelos de automóviles salieron con esa nueva tecnología a mediados de los años noventa. Ellos significaban que ya no tendrían que imprimir las instrucciones de su computadora y no más perderse. Esta característica cambió fundamentalmente la forma en que la gente conducía desde el punto A hasta el punto B, resultando en la satisfacción del cliente.

PortavasosHoy en día, los portavasos, que antes fueron un deleite, son ahora omnipresentes en los automóviles y un porcentaje creciente de automóviles viene con la navegación GPS como característica estándar. Esto ilustra un aspecto importante del modelo de Kano: Las necesidades cambian con el tiempo. Los Encantadores de ayer se convierten en las Características de Rendimiento de hoy y las Necesidades Imprescindibles. Las expectativas crecientes del cliente y la competencia aumentan continuamente la barra con el tiempo. Esta es otra manera de describir cómo, en el marco de la importancia versus la satisfacción, el valor superior en el lado derecho de la escala de satisfacción se redefine con el tiempo, moviendo las soluciones de ayer a la izquierda.

El modelo de Kano también exhibe la jerarquía de los tres tipos de necesidades. Por ejemplo, el hecho de que su producto tiene un Encantador (delighter) no importa, si le falta un Imprescindible (must have). Un sistema de navegación (GPS) sería inútil para lograr la satisfacción del cliente en un coche sin cinturones de seguridad. Tienes que satisfacer las necesidades básicas (must haves) antes de poder obtener crédito por las características de Rendimiento. Y su producto debe ser Competitivo en las características de rendimiento antes contener Encantadores (delighters).

Usted puede pensar en esto como una pirámide de tres niveles con must-haves en la parte inferior, características de rendimiento justo por encima de eso, y los encantadores en la parte superior.

Puede aplicar el modelo Kano para obtener claridad sobre el espacio del problema (el mercado). Piense en los beneficios para el cliente que son relevantes en su categoría de producto y clasifíquelos en las tres categorías de los que deben tener (must have), los beneficios de rendimiento y los encantadores (delighters). La evaluación de productos competitivos y la lectura de revisiones de productos pueden ayudarlo a informar a medida que crea este modelo.

¿Quieres evaluar cómo clasifican los clientes los atributos de tu producto o servicio y no sabes por dónde empezar? Nosotros podemos apoyarte. Contacto.

Oportunidades Laborales

¿Eres estudiante o recién egresado de nivel profesional y te interesa desarrollarte en Consultoría de Empresas?

Entonces esta oportunidad es para ti:

Nuestro despacho de Consultoría se encuentra en proceso de expansión, ofreciendo servicios de vanguardia de Transferencia de Tecnología en Innovación y estamos reclutando personal para las siguientes vacantes:

Diagramas del ProyectoConsultor Junior

  1. Propósito del Puesto.- Desarrollo de Estudios de Consultoría, Gestión Financiera, Obtención de Apoyos Económicos para MIPYMES y Apoyo a la Capacitación.
  2. Tipo de Contratación.- Tiempo Completo.
  3. Departamento.- Servicios.
  4. Sexo.- Indistinto.
  5. Edad.- 23 a 30 años.
  6. Escolaridad Mínima.- Licenciatura en Administración, Mercadotecnia, Contador Público o carrera afín.
  7. Estado Civil.- Indistinto.
  8. Conocimientos.- Administración, Recursos Humanos, Mercadotecnia, Contabilidad y Finanzas.
  9. Habilidades.- Trabajo en Equipo, Administración por Objetivos.
  10. Disponibilidad.- Tiempo completo, disponibilidad para viajar.
  11. Experiencia.- Mínimo un año de experiencia en puesto administrativo.
  12. Referencias.- 2 referencias laborales y personales.

Asistente de MercadotecniaEvaluación

  1. Propósito del Puesto.- Promoción de los servicios de Capacitación, Consultoría y Gestión Financiera. Manejo de publicidad por medio de Página de Internet y Redes Sociales (Linkedin, Facebook y Twitter). Organización de Eventos y Talleres de Capacitación. Manejo de Imagen Institucional y Relaciones Públicas.
  2. Tipo de Contratación.- Tiempo Completo.
  3. Departamento.- Mercadotecnia.
  4. Sexo.- Indistinto.
  5. Edad.- 23 a 35 años.
  6. Escolaridad Mínima.- Licenciatura en Mercadotecnia, Relaciones Públicas o carrera afín.
  7. Estado Civil.- Indistinto.
  8. Conocimientos.- Mercadotecnia y Relaciones Públicas.
  9. Habilidades.- Trabajo en Equipo, Ventas Proactivas y Capacidad de Negociación.
  10. Disponibilidad.- Tiempo completo, disponibilidad para viajar.
  11. Experiencia.- Mínimo un año de experiencia en puesto similar.
  12. Referencias.- 2 referencias laborales y personales.

Diseño e InnovaciónSecretaria Ejecutiva

  1. Propósito del Puesto.- Atención telefónica y directa a clientes y público general en oficinas. Administración de la agenda del Director. Apoyo en la organización de eventos. Administración de expedientes de control interno.
  2. Tipo de Contratación.- Tiempo Completo.
  3. Departamento.- Administración.
  4. Sexo.- Femenino.
  5. Edad.- 23 a 35 años.
  6. Escolaridad Mínima.- Preparatoria terminada.
  7. Estado Civil.- Indistinto.
  8. Conocimientos.- Administración básica y paquetes computacionales (Microsoft Office, Google Apps for Work).
  9. Habilidades.- Trabajo en Equipo, Administración por Objetivos.
  10. Disponibilidad.- Tiempo completo en oficina.
  11. Experiencia.- Mínimo dos años de experiencia en puesto similar.
  12. Referencias.- 2 referencias laborales y personales.

EncuestadorEncuestador

  1. Propósito del Puesto.- Aplicación de entrevistas de personal en empresas atendidas. Realización de encuestas telefónicas. Recopilación de documentos para Estudios de Consultoría.
  2. Tipo de Contratación.- Medio Tiempo, horario flexible.
  3. Departamento.- Servicios.
  4. Sexo.- Indistinto.
  5. Edad.- 18 a 25 años.
  6. Escolaridad Mínima.- Preparatoria terminada.
  7. Estado Civil.- Indistinto.
  8. Conocimientos.- Conocimientos básicos de Administración.
  9. Habilidades.- Trabajo en Equipo, Sociable y Responsable.
  10. Disponibilidad.- Medio tiempo, visitar empresas atendidas en la localidad.
  11. Experiencia.- No necesaria.
  12. Referencias.- 2 referencias laborales y personales.

BeneficiosSueldos y prestaciones

Nuestro Sistema de Compensaciones está basado en los resultados. Te ofrecemos un sueldo base competitivo de acuerdo a tu formación profesional y el nivel de responsabilidad del puesto. Además, si cumples con las metas existen Bonos por Productividad, Puntualidad y Asistencia que pueden alcanzar hasta un 50% adicional a tu sueldo base.

¿Qué necesito para aplicar a una vacante?

Sí deseas participar en nuestro proceso de reclutamiento y selección envíanos un correo en donde nos expliques brevemente sobre tus estudios y experiencia (máximo 10 renglones), nos digas a qué puesto te interesa aplicar y nos adjuntes tu Curriculum Vitae (máximo 3 cuartillas). La dirección de correo electrónico es:

recursoshumanos@cedconsultoria.net

Estas oportunidades laborales son por tiempo limitado. ¡Aplica hoy mismo!

El qué y el cómo de la innovación

Espacio de Problema contra Espacio de Solución

Espacios Problema Vs SolucionCualquier producto que en realidad construyes existe en el espacio de la solución, al igual que cualquier diseño de productos que creas. El espacio de la solución incluye cualquier producto o representación de un producto que se utiliza por o para uso del cliente .

Por el contrario, no hay ningún producto o diseño que exista en el espacio del problema. En su lugar, el espacio del problema esta en todas las necesidades del cliente en las que  tú deseas que tu producto sea ofrecido en directo.

Los problemas definen al Mercado

Un mercado es el conjunto de necesidades de los clientes relacionadas, que recae directamente en el espacio de problema. Un mercado no está ligado a ninguna solución concreta que satisfagan esas necesidades .

Es por eso que se ven “trastornos en el mercado” (disrupción del mercado): cuando un nuevo tipo de producto (espacio de solución) se ajusta mejor a las necesidades del mercado (espacio de problema). La nueva tecnología a menudo puede permitir un trastorno o disrupción en el mercado para ofrecer beneficios similares a un costo mucho más bajo.espacio de solución

El Qué y el Cómo

Como Director de producto en Intuit, Dan Olsen, autor del método Lean Product, explica que cómo aprendió a escribir requisitos detallados del producto que se quedaban en el espacio de problema sin entrar en el espacio de soluciones. Fuimos entrenados para centrarnos primero en “qué“ necesidad del cliente iba a satisfacer el producto antes de entrar en “Cómo” el producto podría lograrlo.

El “qué” describe los beneficios que el producto debe dar al cliente – lo que el producto va a lograr para el usuario o permitir al usuario llevar a cabo . El “cómo” es la forma en que el producto entrega el “qué” al cliente. El “cómo” es el diseño de los productos y la tecnología específica utilizada para implementar el producto. El “qué” es un espacio de problema y el “cómo” es espacio de las soluciones .

Desarrollo de Producto “Adentro-Afuera”

El hecho de no obtener una clara comprensión del espacio de problema antes de proceder al espacio de solución es frecuente en empresas y equipos que practican el desarrollo de productos “adentro-afuera”, donde “adentro” se refiere a la empresa y “afuera” se refiere a los clientes y al mercado. En estos equipos, el origen de las ideas de productos es lo que uno o más empleados piensan que sería bueno construir.Diseño de Productos

No prueban la ideas con los clientes para verificar si el producto resolvería realmente las necesidades del mismo. La mejor manera de mitigar el riesgo de una mentalidad “adentro-afuera“ es asegurar que su equipo esté hablando con los clientes. Es por eso que Steve Blank urge a los equipos de producto a “Salir del Edificio” (Get Out of the Building en inglés).

Desarrollo de Producto “Afuera-Adentro”

Consultar al MercadoPor el contrario, el desarrollo de producto “afuera-adentro“ comienza con una comprensión del espacio problema del cliente. Al hablar con los clientes para comprender sus necesidades, así como lo que le gusta y lo que no de las soluciones actuales, los equipos de producto “afuera-adentro” pueden formar una definición robusta del espacio de problema antes de empezar el diseño del producto.

Los equipos de Lean Product articulan las hipótesis que han hecho y solicitan comentarios de los clientes sobre las ideas tempranas de diseño para probar sus hipótesis.

¿Debería escuchar a los clientes?

Algunas personas critican el diseño centrado en el usuario diciendo que hablar con los usuarios no llevara a encontrar nuevas e innovadoras soluciones. A esos críticos les gusta citar a Henry Ford, quien dijo la famosa frase : “Si hubiera preguntado a las personas lo que querían, ellos habrían dicho que un caballo más rápido”.

Es cierto que los clientes probablemente no puedan identificar el siguiente avance en tu categoría de producto. Pero, ¿por qué alguien  espera que lo hagan?

La mayoría de la gente que realizan este argumento realmente están utilizándolo como una excusa para no hablar con los clientes , ya que quieren adoptar una filosofía de “afuera-adentro”.

Ellos piensan que tienen todas las respuestas y que hablar con clientes es una pérdida de tiempo. No entienden el espacio de problema frente al espacio de solución. Es probablemente cierto que los clientes no inventarán un producto innovador para ti; pero eso no quiere decir que sea una pérdida de tiempo para entender sus necesidades y preferencias.Satisfacción del Cliente

Por el contrario, una buena comprensión de las necesidades y preferencias de los clientes ayuda a los equipos de producto a explorar nuevas posibles soluciones y estimaciones del valor que el cliente le da a cada una.

¿Conoces qué tan bien estás satisfaciendo las necesidades de tus clientes?

Nosotros podemos apoyarte. Contáctanos.

Realiza un Análisis de Mercado de la forma correcta

Los negocios compiten para satisfacer las diferentes necesidades de los cliente. No solamente existen distintos tipos de clientes, además sus necesidades también varían por lo tanto la mayoría de los mercados no son homogéneos. Aún en los mercados que son homogéneos el día de hoy puede que no sigan siendo homogéneos en el futuro. En resumen, un mercado representa un fenómeno dinámico que esta influenciado por la necesidad de los clientes y que evoluciona sobre el tiempo; para identificar los mercado que servir  existen cinco etapas:

  1. La necesidad de los clientes
  2. El surgimiento del mercado
  3. Definición de fronteras del mercado
  4. Mercado servido o atendido
  5. Segmentación de mercado

La necesidad de los clientes

Examina de cerca las necesidades es el primer paso en el poder entregar valor a los clientes, tradicionalmente las necesidades han sido clasificadas de acuerdo con la jerarquía de las necesidades humanas de Maslow. De abajo para arriba la jerarquía  de las necesidades de Maslow identifica 5 necesidades:

  1. Fisiológicas
  2. De seguridad
  3. De pertenencia
  4. De autoestima
  5. Auto realización

piramide de maslow

Las necesidades de cada nivel de la jerarquía pueden ser satisfechas solo después de que las necesidades del nivel inmediato anterior han sido satisfechas. Una necesidad insatisfecha se convierte en una fuente de frustración, cuando la  frustración es suficientemente intensa, motiva a una acción de desahogo, la compra de un producto, por ejemplo, y una vez que esa necesidad esta satisfecha se olvida creando espacio por la conciencia de las necesidades. En el contexto de mercadotecnia esto sugiere que los clientes necesitan ser recordados periódicamente de su asociación con un producto particularmente cuando se encuentran satisfechos.

Surgimiento del mercado

Satisfacción del ClienteLa necesidad del cliente ocasiona el surgimiento de una oportunidad de mercado y un mercado emerge; para juzgar el valor de este mercado es importante hacer un estimado de su potencial de mercado.

El potencial  de un mercado, es la demanda total de un producto, dentro de un medioambiente dado. El mercado potencial es medido para ganar conocimiento en  cinco elementos: tamaño del mercado, crecimiento del mercado, rentabilidad, tipo de decisión de compra y la estructura del mercado de los clientes.

El tamaño del mercado puede ser expresado como el total del potencial de ventas del mercado o la participación del mercado de la compañía, aunque la mayoría de las compañías utilizan cifras de participación del mercado.

El crecimiento del mercado es utilizado para reflejar la tendencia secular de la industria. Los criterios y proyecciones deben ser basados en porcentaje de crecimiento en unidades no en pesos.

El tercer elemento en esta evaluación del potencial estratégico es la rentabilidad. Esta usualmente es expresada en términos de margen de contribución o  en una de las razones de cálculo de rendimiento. La mayoría de las empresas de EUA ven la rentabilidad en términos del retorno sobre la inversión, el retorno en las ventas, o retorno en los activos netos. El retorno en el capital es empleado frecuentemente en las compañías multinacionales.

El cuatro elemento es el tipo de decisión de compra. Las bases de una decisión de compra pueden ser predicadas dependiendo si la decisión es una  recompra directa, una recompra modificada o una tarea nueva.

El quinto y último elemento es la estructura del mercado de clientes. Basado en el mismo criterio que una reestructura competitiva el mercado puede ser clasificado como: monopolio, oligopolio o competencia diferenciada o competencia pura.

Potencial de mercado

Definición de Fronteras del Mercado

Definir el mercado es difícil. Sin embargo, debido a que este puede ser definido de muchas formas. Existen distintas posibilidades para definir el mercado:

  • Con la referencia a las características del producto.
  • En términos de ventas de la marca privada contra las ventas de las marcas manufactureras.
  • Con referencia a las ventas en regiones especificas (criterios geográficos).
  • En términos del objetivo de ventas, por ejemplo, de ventas a los contratistas de la construcción para la instalación de aparatos de cocina en nuevas casas contra la reposición de estos mismos aparatos para las casas ya existentes.

Algunos identifican un mercado como una clasificación genérica de productos. En años recientes, ha sido inadecuado percibir la definición del mercado como una simple elección de productos. En lugar de esto el producto puede ser considerado una manifestación física de una tecnología particular, para una función del cliente particular, para un grupo de clientes en particular. Las fronteras de mercado por lo tanto deben ser determinadas por las elecciones a lo largo de estas tres dimensiones.

Dimensiones Mercado

  • Tecnología. Una función del cliente en particular puede ser desarrollada por diferentes tecnologías en otras palabras tecnologías alternativas pueden ser aplicadas para satisfacer una necesidad particular del cliente.
  • Función del cliente. Los productos pueden considerarse en términos de las funciones que sirven son utilizados, diferentes funciones proveen distintos beneficios a los clientes al establecer las fronteras del mercado los beneficios de los clientes a los cuales buscamos servir deben ser delineados
  • Grupo de clientes. Un grupo se refiere a un arreglo homogéneo de clientes con necesidades y características similares, las decisiones acerca de las fronteras del mercado deben indicar que tipo de clientes se van a atender, se van a servir.

¿Debería una unidad de negocios servir al mercado completo? ¿O limitarse a si misma a servir solamente a una parte de este?

La decisión acerca de que mercado servir esta basada en factores como los siguientes:

  • La percepción de cuál función de productos y grupos de tecnologías  pueden ser mejor protegidas y dominadas.
  • Limitantes de recursos internos que forzan  un mayor enfoque en nichos de mercado.
  • La experiencia cognitiva de prueba y error en la reacción ante amenazas y oportunidades.
  • Competencias inusuales derivadas del acceso a recursos escasos o mercados protegidos.

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Cómo incrementar la productividad con KANBAN

Un método popular para el desarrollo ágil de productos y servicios es el KANBAN, es un proceso adaptado del sistema desarrollado por el Sistema de Producción de TOYOTA que se enfoca en la producción justo a tiempo y en la eliminación de desperdicios.

Los empleados de manufactura utilizan tarjetas KANBAN de papel para señalar físicamente cuando se requiere de trabajo adicional en el sistema. Estas tarjetas han sido adaptadas para el desarrollo de software en tarjetas virtuales y cada una representa un trabajo por realizar. Aunque no generan automáticamente una señal para agregar trabajos al sistema, los miembros del equipo de trabajo deciden, de forma proactiva, jalar el siguiente trabajo hacia adelante.

Un principio central del KANBAN es visualizar el trabajo. Cada tarjeta es una tarea por desarrollar. Las tarjetas son acomodadas en un Tablero KANBAN, el cual consiste en un conjunto de columnas, una para cada estado del trabajo. Estas columnas son acomodadas de izquierda a derecha, en el orden en el que el trabajo fluye. La figura 12.4 es un ejemplo del tablero KANBAN.

tablero kanban

Este tablero tiene las siguientes columnas de izquierda a derecha: “Backlog”, “Listo”, “En Desarrollo”, “Desarrollo Concluido”, “En Pruebas”, “Pruebas Realizadas” y “Desplegado”. Las definiciones son las siguientes:

  • Backlog.- Trabajos que se pueden realizar potencialmente, ordenados según su prioridad.
  • Listo.- Trabajos que han sido seleccionados del Backlog y están listos para ser desarrollados.
  • En Desarrollo.- Trabajos en los que el equipo de producción ha comenzado su realización.
  • Desarrollo Concluido.- Trabajos que el equipo ha concluido pero todavía no han sido probados.
  • En Pruebas.- Trabajos en los que se están aplicando pruebas.
  • Pruebas Realizadas.- Trabajos que han sido probados con resultados exitosos pero no se han desplegado.
  • Desplegado.- Trabajos que ya han sido lanzados.

Algunas columnas representan el trabajo por realizarse (ejemplos: En Desarrollo y En Prueba) mientras otras representas trabajos por realizarse (ejemplos: Listo y Desarrollo Concluido). Las columnas de este último tipo son filas de trabajos. Cuando un miembro del equipo libera más capacidad, después de haber concluido un trabajo, ellos pueden jalar el trabajo superior de la fila apropiada y comenzar a realizar dicho trabajo.

Conforme las unidades de trabajo avanzan a través de cada etapa, su tarjeta es movida de una columna a la siguiente. Es fácil visualizar el estatus de lo que el equipo esta realizando en cualquier momento simplemente con observar el tablero. También es fácil ver en dónde se encuentran los cuellos de botella viendo cuáles columnas han acumulado la mayor cantidad de tarjetas.

Es importante resaltar que, en vez de haber utilizado una columna para “Pruebas”, se utilizan dos: Una para “En Pruebas” y otra para “Pruebas Realizadas”. El Desarrollo también utiliza dos columnas: “En Desarrollo” y “Desarrollo Concluido”. Esto ayuda a crear una imagen más clara del estatus de cada trabajo realizado por el equipo y ayuda a identificar más fácilmente los cuellos de botella.

En KANBAN, la cantidad de trabajo activo es administrada mediante limitar la cantidad de “Trabajo en Proceso” o WIP (work in progress), por sus siglas en inglés. El equipo decide el máximo número de tarjetas que cada columna puede contener, el cuál se llama límite WIP. Los miembros del equipo JALAN trabajos hacia adelante, de forma secuencial, a través de cada estado del trabajo (columna). Sin embargo, ellos pueden mover una unidad de trabajo a la siguiente columna si esa columna tiene capacidad tiene capacidad disponible. Esta regla ayuda a hacer más ágil el desarrollo de los trabajos y alcanzar un flujo de trabajo estable. Los equipos de trabajo deben afinar sus Límites WIP a lo largo del tiempo para optimizar el Flujo del Trabajo. El Límite WIP se muestra arriba de cada columna.

Es posible organizar más el tablero KANBAN utilizando “Carriles de Natación” que son líneas horizontales que separan los tarjetas en filas. Existen varias formas de categorizar las tarjetas con esta técnica. Es posible asignar prioridades a las tarjetas con los “Carriles de Natación” (a más alta la fila mayor la prioridad). Es posible asignar a cada trabajo su propia fila. Los “Carriles de Natación” pueden mostrar el flujo del trabajo de cada persona mediante asignar una fila a cada miembro del equipo. También puedes dar seguimiento a proyectos múltiples relacionados en un tablero mediante poner cada proyecto en su propia fila.

El enfoque del KANBAN es en el Flujo del Trabajo. Los trabajos por realizar se mueven de forma continua de izquierda a derecha en el Tablero KANBAN conforme el trabajo avanza. Es posible medir la Tasa de Producción (throughput), que es el número de artículos o unidades de trabajo completados en un lapso de tiempo, por ejemplo 10 artículos por semana. Si se evalúa la Tasa de Producción a lo largo del tiempo, esta deberá subir conforme se incrementa la productividad y el equipo se vuelve más proeficiente.

Dos métricas comunmente utilizadas en el KANBAN son la Duración del Ciclo, el tiempo promedio transcurrido desde el inicio de un trabajo hasta que este trabajo es entregado al cliente, y el Tiempo del Pedido, el tiempo promedio desde que se origina el trabajo (ejemplo: cuando un cliente lo solicita) al momento en que es entregado. Es importante resaltar que el Tiempo del Ciclo y el Tiempo del Pedido no se relacionan necesariamente con el esfuerzo. Un trabajo puede tomar solo una hora en ser completado pero puede tener un Tiempo de Pedido mucho más largo porque estuvo sin realizarse por mucho tiempo, hasta que se comenzó a realizar.

Es posible visualizar el Flujo de Trabajo en el sistema KANBAN por medio de un Diagrama de Flujo Acumulado (Figura 12.5), que es una gráfica de barras apiladas que muestra cuántas tarjetas se encuentran en cada etapa al final de cada día. Para simplificar, la figura 12.5 solamente utiliza 3 etapas: “Backlog”, “Iniciado” y “Terminado”. Aquí se puede apreciar el Tiempo del Ciclo que es el ancho horizontal de los trabajos “Iniciados” (started) y el Tiempo del Pedido es la combinación del ancho horizontal del “Backlog” y de los trabajos “Iniciados” (started). El Trabajo en Proceso o WIP es la altura vertical de los trabajos “Iniciados” (started).

diagrama de flujo acumulativo kanban

Los miembros del equipo pueden cambiar el Backlog en cualquier momento que así lo decidan. La mejor métrica del KANBAN en la cual se debe enfocar el equipo en situaciones de cambios rápidos es el Tiempo del Ciclo.

Si el enfoque del trabajo varía de forma importante, pueden existir grandes variaciones en el Tiempo del Ciclo, donde los artículos más pequeños tienen ciclos más pequeños y los artículos más grandes tienen Tiempos de Ciclo más grandes. Algunos equipos de KANBAN utilizan el enfoque de “Tallas de Camisas”, en la que se clasifican los proyectos según su tamaño: Chicos, Medianos, Grandes, etc. En este caso, se integra un Diagrama de Flujo Acumulado de Trabajo por cada tamaño de proyecto, para analizarlos mejor.

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Análisis de la oferta

Objetivo del Análisis de la Oferta

  • Determinar o medir las cantidades y las condiciones en que una economía puede y quiere poner a disposición del mercado un bien o un servicio. La oferta, al igual que la demanda, está en función de una serie de factores, como son los precios en el mercado del producto, los apoyos gubernamentales a la producción, etc.analisis

Definición

Oferta: Es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes (productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio determinado.

Principales tipos de ofertaequilibrio mercado

  • Oferta competitiva o de mercado libre.- En ella, los productores se encuentran en circunstancias de libre competencia, sobre todo debido a que existe tal cantidad de productores del mismo artículo, que la participación en el mercado está determinada por la calidad, el precio y el servicio que se ofrecen al consumidor.
  • Oferta oligopólica (del griego oligos = poco).- Se caracteriza porque el mercado se encuentra dominado por sólo unos cuantos productores.
  • Oferta monopólica.- Es en la que existe un solo productor del bien o servicio y, por tal motivo, domina por completo el mercado e impone calidad, precio y cantidad.

Cómo analizar la oferta

Es necesario conocer los factores cuantitativos y cualitativos que influyen en la oferta.proyectos

Entre los datos indispensables para hacer un mejor análisis de la oferta están:

  • Número de productores.
  • Localización.
  • Capacidad instalada y utilizada.
  • Calidad y precio de los productos.
  • Planes de expansión.
  • Inversión fija y número de trabajadores.

En el caso de que el estudio sea sobre un proyecto de sustitución de maquinaria, la oferta es simplemente la capacidad actual del equipo a sustituir, expresado como producción por unidad  de tiempo, el nivel de servicio con que cuenta actualmente el equipo en cuestión.

Proyección de la oferta

Al igual que en la demanda, aquí es necesario hacer un ajuste con tres variables siguiendo los mismos criterios, a saber, que de cada una de las terceras variables analizadas, como pueden ser el PIB, la inflación o el índice de precios, se obtenga el coeficiente de correlación correspondiente. Para hacer la proyección de la oferta se tomará aquella variable cuyo coeficiente de correlación sea más cercano a uno.

IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES

Se pueden presentar las siguientes situaciones:comercio exterior

  1. La empresa pretende fabricar un producto que tradicionalmente se importaba, pero ahora el gobierno ha decidido cerrar las fronteras a dicho producto.
  2. La empresa fabricará un producto que se importa parcialmente o que está dentro de la lista de acuerdos de intercambio económico del Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT), del cual México es miembro. Aquí es importante analizar la tendencia de las importaciones del producto. Si se nota una tendencia decreciente de las importaciones, puede ser por los siguientes factores:
    • No es muy necesario en el mercado interno y por eso no se importa.
    • Hay productores nacionales que lo elaboran en iguales o mejores condiciones de competitividad en lo que se refiere a calidad y precio, y se prefiere al productor nacional.
    • La política del gobierno es reducir paulatinamente esas importaciones, sin importar que los artículos respectivos se produzcan o no en el país.

Si la tendencia es creciente en las importaciones, esto puede deberse a alguna de las siguientes causas:

  • El artículo es indispensable para el país y nadie ha logrado producirlo por falta de tecnología o por cualquier otra causa.
  • Hay productores nacionales que no logran producir al mismo ritmo con que crece la demanda y cada vez se importa más.
  1. La empresa pretende fabricar un artículo de gran exportación. Aquí el análisis sería igual al de un mercado interno; esto es, hay que determinar una demanda potencial, pero en el exterior.
  2. Hubo exportaciones o importaciones muy bajas o irregularidades. Aquí cabría un análisis más profundo, ante la posibilidad de abrir nuevos mercados en el exterior.

Conocer a tu competencia es muy importante para la generación de ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo. ¿No sabes cómo? Nosotros te podemos apoyar. Contáctanos.

La Visión en el Método Lean Startup

El presente artículo versa sobre la importancia de definir una Visión, diseñar y evaluar las estrategias; como se desarrolla en el método Lean Startup.

En su interior, una startup es un catalizador que transforma las ideas en productos. A medida que los consumidores interaccionan con estos productos, generan feedback (retroalimentación) y datos. El feedback es tanto cualitativo (ejemplo: si les gusta o no el producto o servicio) como cuantitativo (por ejemplo: cuánta gente lo usa y lo encuentra valioso). Como hemos visto previamente, los productos que crean las startups son experimentos; el aprendizaje sobre cómo crear un negocio sostenible es el resultado de dichos experimentos. Para las startups, la información es más importante que el dinero, los premios o las menciones en la prensa, porque puede condicionar y reestructurar el siguiente conjunto de ideas.

Podemos ver este proceso de tres fases que se detallan en el siguiente esquema:

circuito de feedback Lean Startup

El circuito de feedback de información Crear-Medir-Aprender es el centro del modelo del método Lean Startup.

Mucha gente tiene una formación profesional que enfatiza uno de los elementos de este circuito de feedback de información. Para los ingenieros, se trata de aprender cómo construir de la forma más eficiente posible. Algunos directivos son expertos en diseñar y estudiar estrategias sobre la pizarra. Muchos emprendedores centran su energía en los elementos individuales: tener la mejor idea de producto o el producto inicial mejor diseñado, u obsesionarse sobre los datos y los indicadores. La verdad es que, por sí sola, ninguna de estas actividades es de primordial importancia. Por el contrario, necesitamos centrar nuestras energías en minimizar el tiempo total a lo largo de este circuito de feedback de información. Ésta es la esencia de dirigir una startup.feedback

 

Para aplicar el método científico a una startup, necesitamos identificar las hipótesis que hay que probar. Eric Ries llama los elementos de más riesgo del plan de una startup, aquellas partes de las que depende todo lo demás, asunciones (supuestos) de acto de fe. Las dos asunciones más importantes son la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento. Éstas dan lugar a los indicadores de ajuste que controlan el motor de crecimiento de la startup. Cada iteración de una startup es un intento de revolucionar el motor para ver si funciona. Cuando comprobamos que funciona, el proceso se repite, cambiando a velocidades cada vez más y más altas.

Producto Mínimo ViableUna vez aclaradas estas asunciones de acto de fe, el primer paso es entrar en la fase de construcción tan rápido como sea posible con un producto mínimo viable (PMV). El PMV es aquella versión del producto que permite dar una vuelta entera al circuito de Crear-Medir-Aprender con un mínimo esfuerzo y el mínimo tiempo de desarrollo. Al PMV le faltan muchos elementos que pueden ser esenciales más adelante. Sin embargo, crear un PMV requiere un trabajo extra: debemos ser capaces de medir su impacto. Por ejemplo, es inadecuado crear un prototipo que sólo se evalúa mediante controles internos de calidad realizados por ingenieros y diseñadores.

Necesitamos ponerlo delante de consumidores potenciales para evaluar sus reacciones. También podemos necesitar venderles el prototipo, como veremos en seguida.

Medir indicadoresCuando entramos en la fase de Medir, el mayor reto será determinar si los esfuerzos de desarrollo del producto están produciendo un progreso real. Recuerde, si estamos creando algo que nadie quiere, no importa si lo hacemos a tiempo y dentro del presupuesto. El método Lean Startup recomienda llevar una contabilidad de la innovación, un enfoque cuantitativo que nos permite ver si nuestros esfuerzos de ajuste del motor están dando frutos. También nos permite crear hitos de aprendizaje, una alternativa a los tradicionales hitos de negocio y producto. Los hitos de aprendizaje son útiles para los emprendedores como forma de calcular su progreso de forma rigurosa y objetiva; también son inestimables para los directivos e inversores a quienes los emprendedores deben rendir cuentas.

Finalmente, y lo más importante, está el pivote. Cuando acabemos el circuito de Crear-Medir-Aprender, nos enfrentaremos a la coyuntura más difícil que tiene que superar un emprendedor: Si pivotar (cambiar) de la estrategia inicial o perseverar. Si hemos descubierto que una de nuestras hipótesis es falsa, ha llegado el momento de hacer un gran cambio hacia otra hipótesis estratégica. El método Lean Startup crea empresas eficientes en el uso del capital porque permite a las startups reconocer pronto que es el momento de pivotar, consiguiendo un menor despilfarro de tiempo y dinero. A pesar de que llamamos al circuito de feedback Crear-Medir-Aprender porque las actividades tienen lugar en este orden, en realidad nuestra planificación trabaja en orden inverso: nos imaginamos qué necesitamos aprender, usamos la contabilidad de la innovación para descubrir qué debemos medir para saber si estamos obteniendo aprendizaje validado, y entonces averiguamos qué producto necesitamos crear para llevar a cabo experimentos y obtener estas medidas. Todas las técnicas del método Lean-Startup están diseñadas para minimizar el tiempo total del circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender.

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