¿Por qué nunca tendrás éxito como emprendedor?

En los arranques de tu negocio, como en cualquier campo de batalla, cuando las cosas se ponen difíciles, es posible que se olvide de todas las reglas que ha aprendido.

Si no recuerdas nada de lo aprendido, hay una norma que te salvará: entiende a tus clientes. Son los clientes los que te mantienen vivo. Una Startup útil para sus clientes no morirá, al menos no por una causa externa. Pero aun puede matarse a sí misma internamente.

13 normas para la supervivencia de una Startup

  1. Elige buenos co-fundadores. Lo que mata más Startups son ellas mismas. Todo empieza con un mal co-fundador. Los malos co-fundadores pueden ser muy buena gente, pero también pueden no ser buenos en una Startup por razones que no son malas por sí mismas, como volver a estudiar o tener otro proyecto. Es por eso que puede ser complicado al principio averiguar quién será un buen co-fundador.Emprendedores trabajando
  2. Lanzarápido. Hasta que no salgas, los usuarios no pueden usarte. Si los usuarios no pueden usarte, tu Startup es inútil para ellos. Cuanto más te mantengas al margen, más difícil se te hará romper el hábito. Lanza antes de que te acostumbres a ser inútil.
  3. Deja que tu idea evolucione. Muchas Startups exitosas cambiaron sus ideas fundamentalmente. Paypal empezó pensando que transferiría dinero para Palm Pilots. ¿Alguien recuerda eso? Si no hubieran estado abiertos a la posibilidad de necesitar un cambio, no habríamos oído hablar de Paypal.
  4. Entiende a tus usuarios. Tú puedes prever la riqueza creada por una startup como un rectángulo, donde un lado es el número de usuarios y el otro es cuánto usted mejora sus vidas. La segunda dimensión es en la que usted tiene la mayor parte de control. Y en efecto, se impulsará el crecimiento en la primera por lo bien que haces en la segunda.Equipo de trabajo
  5. Es mejor tener pocos usuarios y contentos que muchos pero indiferentes. Si preguntas a la gente si les gusta tu Startup, la mayoría dirán que sí. La gente es amable. Pero eso no significa nada para ti. Deja que voten con su tiempo y dinero. Si de verdad te usan, cuenta. Si dicen que es una buena idea pero no te usan, debes preocuparte.
  6. Sorprende ofreciendo buen servicio al consumidor.Al principio puedes permitirte hablar con tus clientes por teléfono o en persona, ¿por qué no? Son los primeros en encontrar tu producto útil. Son como inversores pero con su tiempo. Aprende de ellos y dales lo mejor que tienes.
  7. Haz lo que midas. A menos que crezcas, no eres una Startup. El crecimiento es a menudo decepcionante si tomas mal las medidas. Piensa qué significa para ti crecer.Ideas y Fondos
  8. Gasta poco. No importa cuánto dinero en caja tengas, siempre estarás más cerca de la muerte de lo que crees. Así que gasta poco. El dinero de tus inversores es dinero que no tienes.
  9. Consigue lo indispensable. Incluso si tienes pocos ingresos, eso significa que alguien valora tu producto como para pagar por él. Ese es el signo definitivo de que tu empresa puede sobrevivir. Ahora solo se trata de conseguir más clientes que hagan lo mismo.
  10. Evita distracciones. La única razón por la que existe una Startup es para servir a sus usuarios. El financiamiento es una distracción. Los estudios son una distracción. Las sesiones fotográficas para las revistas también son una distracción. Puede que sean distracciones útiles, pero si te quitan tiempo y atención de construir tu producto, se convierten en distracciones útiles pero letales.Perseverar hacia el éxito
    1. No te desmoralices. En una Startup no pasará nada si no haces que pase. Nadie responderá. Los clientes intentarán no pagar. Los socios y aliados no colaborarán. Te fallarán los inversores. Se irán los empleados. ¿Qué puedes hacer? No te puedes ir. Sigue intentándolo hasta que encuentres lo que necesitan los usuarios.
    2. No te rindas. La forma más segura de hacer que la gente crea es continuar creciendo, y si no puedes crecer, sigue. En cuanto te rindas se ha acabado.
    3. Aguanta la tormenta. Puede parecer difícil de creer, pero incluso después de que el inversor acepte invertir en tu proyecto, puede que no te manden el cheque. La gente, incluso los más sofisticados, tienen remordimientos de compra, segundas opiniones, inseguridades – no son tan distintos a ti, así que espera eso de ellos.

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Modelo de Negocios Canvas

En el presente artículo, te presentamos una herramienta muy práctica para la Dirección Estratégica de tu Organización, que resume su Modelo de Negocios en un solo tablero de control.

¿Qué es el Modelo de Negocios CANVAS?

En pocas palabras, el CANVAS, cumple con las siguientes funciones:

  • Describe como una organización crea, distribuye y añade valor.
  • Visualizamos los aspectos claves de la empresa en 9 bloques.

A continuación, haremos un recorrido por los 9 bloques del Modelo de Negocio de Canvas. En cada bloque encontrarás unas reflexiones para que analices y decidas sobre tu negocio, ideas y conceptos generales y un ejemplo:

Ejemplo de la empresa TELE HUERTA:

Tele Huerta

 

  1. Propuesta de Valor

Preguntas clave:

  • ¿Qué valor entregamos al cliente?
  • ¿Cuál de los problemas de nuestro cliente estamos  solucionando?
  • ¿Qué necesidad estamos satisfaciendo?

Propuesta de Valor

Explicación:

Piensa en la suma de beneficios que la empresa ofrece a sus clientes, más que en los productos o servicios que ofrecerás. Define propuestas de valor diferentes para cada segmento. Algunos elementos que crean valor para el cliente:

  • Novedad: relacionado con tecnología
  • Mejoras en el producto o en la prestación de servicios
  • Customizar
  • Ayudar al cliente a realizar un trabajo
  • Diseño
  • Marca
  • Precio

2. Cliente

Preguntas clave:

  • ¿Para quién estamos creando valor?
  • ¿Quién son nuestros clientes más importantes?

Cliente

Explicación:

Define uno o varios segmentos de clientes a los que nos  dirigimos. Para cada segmento identificamos:

  • Necesidades distintas
  • Diferentes canales de distribución
  • Diferentes tipos de relación
  • Diferentes márgenes de beneficios
  • Características de la oferta por las que están dispuestos a pagar

Tipos de segmentación:

  • Mass market: a todo el mercado
  • Nichos

3. Relación con el Cliente

Preguntas Clave:

  • ¿Qué tipo de relación queremos establecer y  mantener  nuestro cliente?
  • ¿Qué tan costoso es?
  • ¿Cómo de integrado está con el resto de nuestro  modelo de negocio?

Relación con el Cliente

Explicación:

Tipos de relaciones que se pueden establecer con el  cliente:

  • Relación personal: relaciones humanas
  • Relación personal dedicada: KAM
  • Self-services: el cliente se sirve sólo
  • Servicios automatizados: relación con grabaciones, máquinas
  • Communities: los clientes se relacionan entre ellos
  • Co-creación

4. Canales

Preguntas Clave:

  • ¿Por qué canales prefieren mis clientes ser  contactados?
  • ¿Cómo estamos contactando con ellos ahora?
  • ¿Cuál es el canal que mejor funciona?
  • ¿Cuál es el más eficiente-costes?
  • ¿Cómo los integramos con la rutina de los  clientes?

Canales

Explicación:

Describe como comunica y llegar al segmento de clientes para entregarles la propuesta de valor. Los interfaces con el cliente: Comunicación , Distribución  y Canales de venta.

Funciones:

  • Ayudar al cliente a que tome conciencia sobre nuestra  propuesta de valor
  • Ayudar al cliente a evaluar la propuesta de valor
  • Facilitamos qué compre
  • Servicio post-venta

5. Fuentes de Ingresos

Preguntas clave:

  • ¿Por qué propuesta de valor están realmente  dispuestos a pagar nuestros cliente ?
  • ¿Por qué están pagando actualmente?
  • ¿Cómo están pagando actualmente?
  • ¿Cómo preferirían pagar?
  • ¿Cual es el porcentaje de cada línea de ingreso  respecto a los ingresos totales?

Fuentes de Ingresos

Explicación:

Representa el ingreso de dinero por cada segmento de clientes.

Dos tipos de ingresos:

  • Pago de una vez
  • Pagos recurrentes y pagos por servicios post-venta

Diferentes maneras de generar ingresos, que tienen diferentes mecanismos de fijar el precio:

  • Venta de objetos: coche
  • Pago por Uso de un servicio: llamadas de teléfono, hotel
  • Pago por Suscripción: gimnasio
  • Préstamo, renting, leasing: uso de objeto por un periodo de tiempo
  • Uso de licencia
  • Servicio de Intermediación
  • Anunciantes

Hay dos tipos de mecanismos para fijar el precio:

  • Precio fijos: lista, características de la oferta, por segmento de mercado
  • Precios dinámicos: negociación, subasta, yield, mercado

6. Actividades Clave

Preguntas Clave:

  • ¿Qué actividades clave se requieren realizar para  poder hacer nuestra propuesta de valor?
  • ¿Qué actividades clave requieren nuestros  canales de distribución?
  • ¿Qué actividades clave requiere la relación con el  cliente?
  • ¿Qué actividades clave requiere las fuentes de  ingreso?

Actividades Clave

Explicación:

Describe las actividades más importantes que debe realizar la empresa para que su modelo de negocio funcione 

Tipos:

  • Producir
  • Atender cliente
  • Solucionar problemas
  • Plataforma/ Network

7. Recursos Clave

Preguntas Clave:

  • ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta  de valor?
  • ¿Qué recursos clave requieren nuestros canales  de distribución?
  • ¿Qué recursos clave requiere la relación con el  cliente?
  • ¿Qué recursos clave requiere las fuentes de  ingreso?

Recursos Clave

Explicación:

Describe los activos más importantes que son necesarios para que su negocio funcione. Pueden ser propios, alquilados o comprados a otros.

Tipos de recursos:

  • Físicos
  • Intelectuales: marcas, patentes, know-how
  • Humanos: perfiles profesionales
  • Financieros

8. Socios Clave

Preguntas Clave:

  • ¿Quiénes son nuestros socios clave?
  • ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
  • ¿Cuáles son los recursos claves que estamos  adquiriendo de los socios?
  • ¿Cuáles son las actividades clave que hacen los  socios?

Socios Clave

Explicación:

Describe el network de proveedores y socios que hace que el modelo  de negocio funcione. Para optimizar su negocio, reducir riesgos y  adquirir recursos clave.

Tipos de relaciones:

  • Alianzas estratégicas entre no competidores
  • Alianzas con competidores
  • Joint-ventures: poner en marcha nuevos negocios
  • Alianzas con proveedores para asegurar activos

Tres motivaciones para crear relaciones:

  • Optimizar economías de escala
  • Reducir riesgos e incertidumbre
  • Adquirir un particular activo o recurso

9. Costos

Preguntas Clave:

  • ¿Cuáles son los costes más importantes de nuestro modelo de negocio?
  • ¿Cuáles son los recursos clave más caros?
  • ¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Costos

Explicación:

Describe todos los costos en los que incurre la empresa para desarrollar su  modelo de negocio.

Dos modelos de estructura de costos:

  • Cost driven: se centra en disminuir costos en donde sea posible,  automatizando, simplificando, etc. (ejemplo: plumas BIC)
  • Value driven: se centran  en crear  valor al cliente (ejemplo: hotel de lujo)

Características de la estructura de costos:

  • Costes fijos
  • Costes variables
  • Economías de escala
  • Economías de alcance

Modelo de Negocios CANVAS completo:

Ejemplo Canvas Completo

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¿Qué es una Startup?

¿Quién es, exactamente, un emprendedor?

Los emprendedores están en todas partes, no solo en las organizaciones en desarrollo.

¿Cómo puedo saber si cuento con lo necesario para ser un emprendedor de éxito?

Este artículo forma parte de la metodología Lean Startup y representa una guía sobre las características necesarias para emprender con éxito.

Además de los emprendedores tradicionales que crean startups, podemos encontrar directores generales, la mayoría en grandes empresas, a quienes les han asignado la tarea de crear nuevas líneas de negocio o de innovar productos.

Emprendedor en Acción

Son expertos en Dirección Estratégica: saben cómo crear departamentos autónomos con sus propias evaluaciones financieras y pueden escudar a sus equipos ante la intromisión corporativa. La mayor sorpresa es que son visionarios. Igual que los fundadores de startups, pueden ver el futuro de sus industrias y están preparados tanto para asumir riesgos como para buscar nuevas e innovadoras soluciones a los problemas a los que se enfrentan sus empresas.

A los emprendedores que operan en una organización consolidada a veces se les llama intraemprendedores, debido a las especiales circunstancias que conlleva crear una startup dentro de una empresa mayor.

El método Lean Startup establece que los intraemprendedores tienen mucho más en común con el resto de la comunidad de emprendedores de lo que cree la mayoría. Así, cuando utilizamos el término emprendedor, me refiero a la totalidad del ecosistema de las startups, independientemente del tamaño de la empresa, el sector o la fase de desarrollo.

Si soy un emprendedor, ¿qué es una startup?

El método Lean Startup es un conjunto de prácticas que ayuda a los emprendedores a incrementar las probabilidades de crear una startup con éxito. Para dejar las cosas claras, es importante definir qué es una startup. A continuación se cita la definición de Eric Ries, autor de este método:

Startup

Una startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema.

La parte más importante de esta definición es la que se omite. No dice nada sobre la dimensión de la empresa, la industria o el sector económico. Cualquiera que cree un nuevo producto o negocio en condiciones de incertidumbre extrema es un emprendedor tanto si él o ella lo sabe como si no; y tanto si trabaja en una agencia gubernamental, una empresa respaldada por capital riesgo, una empresa sin ánimo de lucro o una empresa con inversores financieros y orientada a la obtención de beneficios.

A menudo perdemos de vista que una startup no sólo es un producto, un gran salto tecnológico o una idea brillante. Una startup es algo más que la suma de sus partes, es una empresa sumamente humana.

El hecho de que el producto o servicio de una startup sea una innovación es una parte esencial de la definición y también muy delicada. Es recomendable utilizar una definición amplia de producto, una que englobe cualquier fuente de valor para los que se convierten en consumidores.

Consumidor

La experiencia de cualquiera de estos consumidores a partir de su interacción con la empresa debería considerarse parte del producto de esa compañía. Esto es cierto en una tienda de comestibles, la página web de una tienda online, un servicio de consultoría o una agencia de servicios sociales sin ánimo de lucro. En todos los casos, la organización se dedica a generar nuevas fuentes de valor para los consumidores y se preocupa del impacto de sus productos sobre estos consumidores.

También es importante que la palabra innovación se entienda en un sentido amplio. Las startups usan muchos tipos de innovaciones: nuevos descubrimientos científicos, reutilización de la tecnología existente para usos nuevos, idear un nuevo modelo de negocio que libere el valor que estaba escondido o, simplemente, llevar un nuevo producto o servicio a un sitio nuevo o a un grupo de consumidores previamente desatendido. En todos estos casos, la innovación está en el centro del éxito de la empresa.

Hay otra parte importante de esta definición: el contexto en que se produce la innovación. La mayoría de negocios, grandes y pequeños por igual, se excluyen de este contexto. Las startups están diseñadas para afrontar situaciones de incertidumbre extrema.

Incertidumbre extrema

La mayoría de herramientas de gestión general no están diseñadas para prosperar en el duro suelo de incertidumbre extrema en que crecen las startups. El futuro es impredecible, los consumidores disponen de una creciente gama de alternativas y el ritmo del cambio se acelera constantemente. Aun así, la mayoría de startups, ya estén en garajes o en empresas, todavía se gestionan usando las previsiones estándares, los hitos de producto y los detallados planes de negocio.

¿Qué se requiere para innovar con éxito?

La innovación es algo descentralizado, impredecible y que va de abajo arriba, pero esto no significa que no pueda gestionarse.

Se puede, pero para hacerlo se requiere una nueva disciplina de gestión que necesita aplicarse no sólo a través de emprendedores que buscan crear el siguiente gran producto, sino también a través de la gente que les apoya, les nutre y les evalúa. En otras palabras, cultivar el espíritu emprendedor es responsabilidad de la alta dirección.

Ideas Innovadoras

Cuando sólo tienes derecho a una sola prueba de tu nuevo producto, no tienes emprendedores, tienes políticos, porque debes vender. De entre un centenar de buenas ideas, tienes que vender tu idea. Así que creas una compañía de políticos y vendedores. Cuando estás haciendo quinientas pruebas, entonces se pueden probar las ideas de todo el mundo. Y entonces puedes crear emprendedores que puedan probar, aprender y volver a probar y a aprender en lugar de tener una empresa de políticos.

La cantidad de tiempo que una empresa puede mantenerse como líder del mercado para explotar sus primeras innovaciones se está reduciendo y esto crea un imperativo, incluso para las empresas más afianzadas: invertir en innovación. De hecho, creo que, si quiere crecer a largo plazo, el único camino sostenible para una empresa es crear una «fábrica de innovación» que use las técnicas del método Lean Startup para crear innovaciones disruptivas de forma continua.

Liderazgo en la innovación

El liderazgo requiere crear las condiciones necesarias que permitan a los empleados llevar a cabo el tipo de experimentación que requiere el espíritu emprendedor.

Desarrollar esos sistemas de experimentación es responsabilidad del directivo; tiene que introducirlos el líder. Se trata de que los líderes dejen de jugar a ser el César e involucrarse en el desarrollo de las nuevas ideas, crear la cultura y los sistemas necesarios para que los equipos puedan moverse e innovar a la velocidad del sistema de experimentación.

¿Eres parte de una Startup y te enfrentas al reto de generar nuevas ideas? Nosotros podemos ayudarte: Contáctanos.

La importancia del Estudio de Mercado

Toda gran empresa comienza con una idea de negocios, todos los emprendedores son capaces de generar buenas ideas. Sin embargo, solo un reducido número de estas ideas se desarrollan con éxito.

¿Por qué muchos emprendedores fracasan al desarrollar sus ideas?

La respuesta no es sencilla pero, en la mayoría de los casos, se debe a que el emprendedor no conoce bien su mercado meta. Es aquí donde surge la importancia de realizar un Estudio de Mercado.

Estudio de Mercado

Objetivos del Estudio de Mercado

Los objetivos del estudio de mercado son los siguientes:

  • Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la posibilidad de brindar un mejor servicio que el que ofrecen los productos existentes en el mercado.
  • Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una nueva unidad de producción que la comunidad estaría dispuesta a adquirir a determinados precios.
  • Conocer cuales son los medios que se emplean para hacer llegar los bienes y servicios a los usuarios.
  • Dar una idea al inversionista del riesgo que su producto corre de ser o no aceptado en el mercado.

Estructura de Análisis

La investigación de mercados que se realice debe proporcionar información que sirva de apoyo para la toma de decisiones, y en este tipo de estudios la decisión final está encaminada a determinar si las condiciones del mercado no son un obstáculo para llevar a cabo el proyecto.

Para el análisis de mercado se reconocen cuatro variables fundamentales que conforman la estructura mostrada:

Estructura del Análisis del Mercado

La investigación que se realice debe tener las siguientes características:

  1. La recopilación de la información debe ser sistemática.
  2. El método de recopilación debe ser objetivo y no tendencioso.
  3. Los datos recopilados siempre deben ser información útil.
  4. El objeto de la investigación siempre debe tener como objetivo final servir como base para la toma de decisiones.

En los estudios de mercado para un producto nuevo, las investigaciones se realizan sobre productos similares ya existentes:

  • Cual es el medio publicitario mas usado en productos similares al que se propone lanzar al mercado.
  • Cuales son las características promedio en precio y calidad.
  • Que tipo de envase es el preferido por el consumidor.
  • Qué problemas actuales tienen tanto el intermediario como el consumidor con los proveedores de artículos similares y qué características le pedirían a un nuevo productor.

Productos en el Mercado

Pasos que deben seguirse en la investigación

  1. Definición del problema.
  2. Necesidades y Fuentes de Información.
  3. Diseño, recopilación y tratamiento estadístico de los datos.
  4. Procesamiento y análisis de datos.
  5. Informe.

Definición del Producto

En esta parte debe darse una descripción exacta del producto o los productos que se pretendan elaborar. Esto debe ir acompañado por las normas de calidad que edita la secretaría de Estado o ministerio correspondiente.

Ejemplos de Productos

  • En caso de tratarse de una pieza mecánica, un mueble o una herramienta, el producto deberá acompañarse de un dibujo a escala que muestre todas las partes que lo componen y la norma de calidad en lo que se refiere a resistencia de materiales, etc.
  • En el caso de los productos alimenticios se anotaran las normas editadas por la Secretaria de Salud o ministerio correspondiente en materia de composición porcentual de ingredientes y aspectos microbiológicos.

Análisis de la Demanda

La demanda es la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado.

El principal propósito que se persigue con el análisis de la demanda es determinar y medir cuáles son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado respecto a un bien o servicio, así como establecer la posibilidad de participación del producto del proyecto en la satisfacción de dicha demanda.

Se entiende por demanda al llamado Consumo Nacional Aparente (CNA), que es la cantidad de determinado bien o servicio que el mercado requiere, y se puede expresar como:

Demanda = CNA = producción nacional + importaciones – exportaciones

Cuando existe información estadística resulta fácil conocer cual es el monto y el comportamiento histórico de la demanda, y aquí la investigación de campo servirá para formar un criterio en relación con los factores cualitativos de la demanda, esto es, conocer un poco mas a fondo cuales son las preferencias y los gustos del consumidor.

Cuando no existen estadísticas, lo cual es frecuente en muchos productos, la investigación de campo queda como el único recurso para la obtención de datos y cuantificación de la demanda.

Demanda

Análisis de la Oferta

El objetivo de este análisis es: Determinar o medir las cantidades y las condiciones en que una economía puede y quiere poner a disposición del mercado un bien o un servicio. La oferta, al igual que la demanda, está en función de una serie de factores, como son los precios en el mercado del producto, los apoyos gubernamentales a la producción, etc.

Oferta: Es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes (productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio determinado.

Es necesario conocer los factores cuantitativos y cualitativos que influyen en la oferta.

Entre los datos indispensables para hacer un mejor análisis de la oferta están:

  • Número de productores.
  • Localización.
  • Capacidad instalada y utilizada.
  • Calidad y precio de los productos.
  • Planes de expansión.
  • Inversión fija y número de trabajadores.

En el caso de que el estudio sea sobre un proyecto de sustitución de maquinaria, la oferta es simplemente la capacidad actual del equipo a sustituir, expresado como producción por unidad  de tiempo, el nivel de servicio con que cuenta actualmente el equipo en cuestión.

Análisis de los Precios

Precio. es la cantidad monetaria a la cual los productores están dispuestos a vender y los consumidores a comprar un bien o servicio, cuando la oferta y la demanda están en equilibrio.

Precios

Tipos de precios. Los precios se tipifican como:

  • Internacional. Es el que se usa para artículos de importación-exportación. Normalmente está cotizado en dólares estadounidenses y FOB (libre a bordo) en el país de origen.
  • Regional externo. Es el precio vigente sólo en parte de un continente. Por ejemplo, Centroamérica en América; Europa occidental en Europa, etc. Rige para acuerdos de intercambio económico sólo en esos países, y el precio cambia si sale de esa región.
  • Regional interno. Es el precio vigente en sólo una parte del país. Por ejemplo, en el sureste o en la zona norte. Rigen normalmente para artículos que se producen y consumen en esa región; si se desea consumir en otra, el precio cambia.
  • Local. Precio vigente en una población o poblaciones pequeñas y cercanas. Fuera de esa localidad el precio cambia.
  • Nacional. Es el precio vigente en todo el país, y normalmente lo tienen productos con control oficial de precio o artículos industriales muy especializados.

Para determinar el precio de venta se sigue una serie de consideraciones, que se mencionan a continuación:

  • La base de todo precio de venta es el costo de producción, administración y ventas, mas una ganancia. Este porcentaje de ganancia adicional es el que conlleva una serie de consideraciones estratégicas.
  • La segunda consideración es la demanda potencial del producto y las condiciones económicas del país. Existen épocas de bonanza en los países que pueden ser aprovechados para elevar un poco los precios. Existen también otras épocas de crisis económicas donde lo que interesa es permanecer en el mercado a toda costa. Las condiciones económicas de un país influyen de manera definitiva en la fijación del precio de venta.
  • La reacción de la competencia es el tercer factor importante a considerar. Si existen competidores muy fuertes del producto, su primera reacción frente a un nuevo competidor probablemente sea bajar el precio del producto para debilitar al nuevo competidor. Esto a su vez provocara que el nuevo productor ajuste su precio.
  • El comportamiento del revendedor es otro factor muy importante en la fijación del precio. Es sabido que, al menos en México, cada revendedor del producto tiene una ganancia que va de 20% hasta 30% sobre el precio al que el compra el producto. Si la cadena de comercialización es larga, el precio final se duplica con facilidad. Es importante seleccionar a aquellos intermediarios del producto que estén dispuestos a sacrificar un poco sus ganancias en épocas de ventas bajas, para no afectar mucho el precio de venta del producto.
  • La estrategia de mercadeo es una de las consideraciones mas importantes en la fijación del precio. Las estrategias de mercadeo serian introducirse al mercado, ganar mercado, permanecer en el mercado, costo mas porcentaje de ganancia previamente fijado sin importar las condiciones del mercado, porcentaje de ganancia sobre la inversión hecha, igualar el precio del competidor mas fuerte, etcétera.
  • Finalmente hay que considerar el control de precios que todo gobierno puede imponer sobre los productos de la canasta básica. Si el producto que se pretende elaborar no esta dentro de la canasta básica, entonces nunca estará sujeto a un control de precios.

Comercialización del Producto

La comercialización no es la simple transferencia de productos hasta las manos del consumidor; esta actividad debe conferirle al producto los beneficios de tiempo y lugar; es decir, una buena comercialización es la que coloca al producto en un sitio y momento adecuados, para dar al consumidor la satisfacción que el espera con la compra.

Normalmente ninguna empresa esta capacitada, sobre todo en recursos materiales, para vender todos los productos directamente al consumidor final. Este es uno de los males necesarios de nuestro tiempo: los intermediarios, que son empresas o negocios propiedad de terceros encargados de transferir el producto de la empresa productora al consumidor final, para darle el beneficio de tiempo y lugar.

Comercialización

Los beneficios que los intermediarios aportan a la sociedad son:

  1. Asignan a los productos el sitio y el momento oportunos para ser consumidos adecuadamente.
  2. Concentran grandes volúmenes de diversos productos y los distribuyen haciéndolos llegar a lugares lejanos.
  3. Salvan grandes distancias y asumen los riesgos de la transportación acercando el mercado a cualquier tipo de consumidor.
  4. Al estar en contacto directo tanto con el productor como con el consumidor, conocen los gustos de este y piden al primero que elabore exactamente la cantidad y el tipo de articulo que saben que se venderá.
  5. Son los que verdaderamente sostienen a la empresa al comprar grandes volúmenes, lo que no podría hacer la empresa si vendiera al menudeo, es decir, directamente al consumidor. Esto disminuye notablemente los costos de venta de la empresa productora.
  6. Muchos intermediarios promueven las ventas al otorgar créditos a los consumidores y asumir el riesgo de cobro. Ellos pueden pedir, a su vez, créditos al productor, pero es mas fácil que un intermediario pague sus deudas al productor, que todos los consumidores finales paguen sus deudas al intermediario.

Estrategias de Introducción al Mercado

La estrategia de introducción al mercado se apoya básicamente en una mezcla de estrategia publicidad-precio.

Se puede elaborar el mejor producto del mundo en muchos sentidos, pero si solo pocos consumidores lo conocen, la introducción al mercado se hará lenta. El precio mas bajo puede ser un buen atractivo de nuevos productos, siempre que ofrezcan una calidad similar a aquella que ofrecen los competidores actuales.

La estrategia que consiste en colocar el producto en el sitio adecuado se llama nicho de mercado.

Nicho de Mercado

Conclusiones del Estudio de Mercado

Ya que se han desarrollado todas las bases y partes que comprende el estudio de mercado, debe emitirse una conclusión. Esta debe referirse a los aspectos positivos y negativos encontrados a lo largo de la investigación.

La conclusión debe referirse a si se recomienda continuar con el estudio o si lo mejor es detenerse por falta de mercado o por cualquier otra causa. Se aconseja ser breve y conciso en las conclusiones.

Es muy probable que los productos y servicios que ofreces a tus clientes no están aprovechando todo su potencial de mercado. Por lo tanto, estas perdiendo ventas importantes contra tu competencia. Nosotros podemos apoyarte a impulsar el crecimiento de tu negocio: Contáctanos.

 

Fundamentos del método Lean Startup

Henry Ford es uno de los emprendedores más célebres y con más éxito de todos los tiempos. A partir de la idea de que la gestión ha estado ligada a la historia del automóvil desde sus inicios, Eric Ries, en su libro The Lean Startup, utilizó el automóvil como metáfora de una startup.

Henry Ford

Un automóvil de combustión interna es impulsado por dos importantes circuitos de feedback (retroalimentación). El primero se encuentra dentro del motor. Antes de que Henry Ford fuera un directivo famoso, había sido ingeniero. Pasó días y noches haciendo pequeños ajustes en su garaje con los mecanismos precisos para conseguir que los cilindros del motor se movieran. Cada diminuta explosión dentro del cilindro suministra la fuerza motriz necesaria para girar las ruedas, pero también impulsa la ignición para la siguiente explosión. A menos que el tiempo de este circuito de feedback se gestione con precisión, el motor petardeará y se romperá.

Las startups tienen un motor parecido que Eric Ries llama el «motor del crecimiento». Los mercados y los consumidores de las startups son diversos: una empresa de juguetes, una consultoría y una planta industrial; pueden no tener mucho en común, pero, como veremos, operan con el mismo motor de crecimiento.

Mejora Continua

Cada nueva versión de un producto, cada nueva característica y cada nuevo programa de marketing es un intento de mejorar este motor de crecimiento. Igual que los pequeños ajustes de Henry Ford en su garaje, no todos estos cambios acabarán siendo mejoras. El desarrollo de nuevos productos se da en medio de grandes dificultades. Gran parte del tiempo en la vida de una startup transcurre poniendo a punto el motor a través de mejoras en los productos, el marketing o las operaciones.

El segundo circuito de feedback importante en un automóvil es el que se da entre el conductor y el volante. Este circuito es tan inmediato y automático que a menudo no pensamos en él, pero la dirección distingue la conducción de la mayoría de otras formas de transporte. Si viaja cada día para ir a trabajar, probablemente conocerá tan bien la ruta que parecerá que sus manos conducen solas hacia allí. Casi podemos conducir dormidos. Es más, si le pido que cierre los ojos y escriba cómo llegar a su oficina, no las direcciones de las calles sino las acciones que hay que hacer, cada movimiento de las manos sobre el volante o de los pies sobre los pedales, le parecerá imposible. La coreografía de la conducción es increíblemente compleja cuando uno se detiene a pensar en ella.

Innovar es como conducir un automóvil

En cambio, un cohete requiere ese tipo de calibración de forma anticipada. Debe lanzarse con instrucciones muy precisas sobre qué hacer: cada propulsión, cada disparo de repuesto y cada cambio de dirección. El más mínimo error en el momento del lanzamiento podría conducir a resultados catastróficos centenares de kilómetros después.

cohete

Desgraciadamente, demasiados planes de negocios de startups parecen diseñados para planificar cómo lanzar un cohete en lugar de cómo conducir un automóvil. Prescriben los pasos que hay que dar y los resultados esperables con un nivel de detalle atroz y, como si estuvieran planeando lanzar un cohete, lo establecen todo como si cada minúsculo error en las asunciones pudiera llevar a un resultado catastrófico.

El método Lean Startup, en cambio, está diseñado para enseñar a conducir a una startup. En lugar de hacer planes complejos basados en muchos supuestos, se pueden hacer ajustes constantes con un volante llamado circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender. A través de este proceso de dirección, podemos aprender cómo saber cuándo y si ha llegado el momento de hacer un giro drástico llamado «pivote» o si debemos «perseverar» en nuestra trayectoria actual. Cuando tenemos el motor revolucionado, el método Lean Startup ofrece mecanismos para que el negocio se amplíe y crezca a la máxima velocidad.

Direccionamiento

A través del proceso de conducción, siempre sabes hacia dónde vas. Si te desplazas para ir al trabajo, no abandonarás tu meta si te encuentras un desvío en el camino o te equivocas al girar. Te centras en llegar a tu destino.

Las startups también tienen un objetivo, un destino en mente: crear un negocio próspero que cambie el mundo. A este objetivo se le llama la «visión» de la startup.

Para realizar esta misión, las startups emplean una «estrategia», que incluye un modelo de negocio, un mapa de productos, un enfoque relativo a los socios y los competidores e ideas sobre quiénes serán los consumidores. El «producto» es el resultado final de esta estrategia (véase el esquema siguiente).

Modelo Lean Startup

Los productos cambian constantemente a través del proceso de optimización, lo que se llama girar el motor. De vez en cuando, la estrategia debe cambiar (pivote).

Sin embargo, la visión general no suele cambiar. Los emprendedores lo dan todo con tal de ver cómo su startup llega a su destino. Cada contratiempo es una oportunidad para aprender cómo llegar al punto donde quieren ir (véase el esquema siguiente).

Pivote en el modelo Lean Startup

En la vida real, una startup es una cartera de actividades. Pasan muchas cosas simultáneamente: el motor funciona, se crean nuevos clientes y se sirve a los existentes; giramos, intentamos mejorar nuestro producto, el marketing y las operaciones; y conducimos, decidiendo si pivotar y cuándo hacerlo. El reto de un emprendedor es equilibrar todas estas actividades.

Incluso las startups más pequeñas se enfrentan al reto de mantener a los clientes existentes mientras intentan innovar. También las empresas más consolidadas tienen que afrontar el imperativo de invertir en innovación para evitar quedarse obsoletas. A medida que las empresas crecen, lo que cambia es la combinación de estas actividades en la cartera de tareas de la empresa.

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¿Qué es el Ajuste Producto-Mercado?

El Ajuste Producto-Mercado

El concepto ajuste producto-mercado es maravilloso porque capta la esencia de lo que significa construir un gran producto. El concepto encapsula bien todos los factores que son críticos para lograr el éxito del producto. El ajuste producto-mercado es una de las ideas mas importantes del Lean Startup y aquí se muestra cómo lograrlo.

Producto Mercado

Marc Andressen acuñó el término ajuste producto-mercado en un blog muy conocido titulado “La única cosa que importa”. En esta publicación escribe:

 

El ajuste producto-mercado significa estar en un buen mercado con un buen producto que pueda satisfacer a ese mercado”.

Esto significa que usted ha construido un producto que crea un valor significativo al cliente, que su producto cumple con las necesidades reales de los clientes y lo hace de una mejor manera que su competencia.

La Pirámide del Ajuste Producto-Mercado

 

Si usted está tratando de lograr un ajuste producto-mercado, por sí sola una definición no es suficiente orientación. Por tal motivo, Dan Olsen, en su libro The Lean Product Playbook, diseñó un modelo llamado la pirámide producto-mercado.

Pirámide Producto-Mercado

Este modelo jerárquico descompone el producto-mercado en cinco componentes clave, cada uno es una capa de la pirámide. Tu producto es la sección superior, que consta de tres capas. El mercado es la sección inferior, que consta de dos capas. Dentro de las secciones de productos y del mercado, cada capa depende de la capa inmediata inferior de ella.

El Mercado

Teniendo en cuenta la jerarquía de la pirámide, vamos a empezar con la sección inferior, que es el mercado. Un mercado se compone de todos los clientes existentes y potenciales que comparten una determinada necesidad o conjunto de necesidades relacionadas.

Se puede describir el tamaño de un mercado por el número total de clientes en el mercado o los ingresos totales generados por los clientes. Par cualquiera de estas dos medidas, se puede hacer referencia al tamaño actual o potencial a futuro del mercado.

El Mercado

La pirámide producto-mercado separa el mercado en dos componentes distintos: los clientes objetivo y sus necesidades. La capa de las necesidades está por encima de la capa de clientes objetivo en el modelo, porque son sus necesidades las que son relevantes para lograr el ajuste producto-mercado.

Al desarrollar un nuevo producto o mejorar uno ya existente,  se quiere abordar las necesidades de los clientes que no están adecuadamente atendidas. Es por eso que Dan Olsen utiliza el término “necesidades desatendidas” como el nombre de esta capa. Los clientes van a juzgar el producto en relación a las alternativas. Por lo que el grado relativo en el que el producto satisfaga sus necesidades depende del entorno competitivo.

El Producto

Un producto es un ofrecimiento específico destinado a cumplir una serie de necesidades que tiene el cliente. A partir de esta definición, está claro que el concepto de ajuste producto-mercado aplica tanto a productos como servicios. La típica distinción entre producto y servicio es que el producto es un bien físico, mientras que el servicio es intangible.

El Producto

En el caso del software, el producto es un código intangible, que a menudo se ejecuta en servidores que el cliente nunca ve. La manifestación en el mundo real de productos de software, que los clientes ven y usan es la eXperiencia del Usuario (XU o UX = User eXperience), la capa superior de la pirámide de ajuste producto-mercado.

El UX es lo que trae la funcionabilidad de un producto a la vida para el usuario. La funcionalidad que proporciona un producto consiste en múltiples características o atributos, cada una construida para satisfacer una necesidad del cliente. Tomados en conjunto, forman el conjunto de características del producto, que es la capa justo por debajo de la capa de la UX.

Para decidir que características construir, se necesita identificar que necesidades específicas del cliente va a cubrir el producto. Al hacer esto, se quiere determinar cómo es que el producto va a ser mejor que otros en el mercado. Esta es la esencia de la estrategia de producto.

El conjunto de necesidades que se aspira a cumplir con el producto forma la Propuesta de Valor, que es la capa justo por debajo del “conjunto de características” en la pirámide. La propuesta de valor es la capa superior a necesidades del cliente, y fundamentalmente determina que tan bien se cumplen dichas necesidades en comparación a la competencia.

En su conjunto, las tres capas de propuesta de valor, conjunto de características y UX definen el producto. Como se muestra, el producto y el mercado son dos secciones separadas de la pirámide de ajuste producto-mercado. Su objetivo en crear valor para el cliente haciendo que ambos sean aptos.

Ajuste Producto-Mercado

Ajuste Producto-Mercado

Viendo el ajuste producto-mercado a la luz de este modelo, es la medida de lo bien que el producto (las tres capas superiores de la pirámide) satisface el mercado (las dos capas inferiores de la pirámide).

Los clientes objetivo determinan en qué nivel el producto satisface sus necesidades. Una vez más, el cliente juzgará el producto en relación a otros productos en el mercado. Para lograr un ajuste producto-mercado, el producto debe de satisfacer necesidades desatendidas mejor que la competencia.

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¿Cómo evaluar el impacto de un Programa con la metodología del Banco Mundial?

¿Por qué evaluar?

Los programas y las políticas de desarrollo suelen estar diseñados para conseguir resultados.

Tabla de Evaluación

Las evaluaciones de impacto forman parte de un programa más amplio de formulación de políticas basadas en evidencias. Esta tendencia mundial creciente se caracteriza por un cambio de enfoque: de los insumos a los resultados.

Las evaluaciones de impacto pueden dividirse en dos categorías: 

  • Evaluaciones prospectivas.- Se realizan al mismo tiempo que se diseña el programa y forman parte de la implementación del programa. Para ello, se recolectan datos de línea de base de los grupos de tratamiento y de comparación antes de la implementación del programa.
  • Evaluaciones retrospectivas.- Examinan el impacto del programa después de su implementación, lo que genera grupos de tratamiento y de comparación ex post.

Definir las preguntas de Evaluación

La pregunta fundamental de la evaluación de impacto puede formularse como: ¿Cuál es el impacto (o efecto causal) de un programa sobre un resultado de interés?

Teorías del cambio

Una teoría del cambio es una descripción de cómo se supone que una intervención conseguirá los resultados deseados. Describe la lógica causal de cómo y por qué un proyecto, un programa o una política lograrán los resultados deseados o previstos. Las teorías del cambio describen una secuencia de eventos que generan resultados.

La cadena de resultados

La cadena de resultados define la lógica causal desde el comienzo del programa, empezando por los recursos disponibles, hasta el final, los objetivos a largo plazo. Una cadena de resultados básica representará los siguientes elementos:

  1. Insumos: Los recursos de que dispone el proyecto, que incluyen el personal y el presupuesto.
  2. Actividades: Las acciones emprendidas y el trabajo realizado para transformar
  3. los insumos en productos.
  4. Productos: Los bienes tangibles y los servicios que producen las actividades del programa (están directamente bajo el control del organismo ejecutor).
  5. Resultados: Los resultados que se espera alcanzar una vez que la población se beneficie de los productos del proyecto (los resultados se dan normalmente a corto o mediano plazo).
  6. Resultados finales: Los objetivos finales del proyecto (pueden estar influidos por múltiples factores y se alcanzan normalmente después de un largo período).

Una cadena de resultados da una definición lógica y plausible de cómo una secuencia de insumos, actividades y productos relacionados directamente con el proyecto interactúan y establecen las vías por las que se logran los impactos.

La Cadena de Resultados

Evaluación

Hipótesis para la evaluación

Una vez que se haya descrito la cadena de resultados, se puede formular la hipótesis que se quiere comprobar mediante la evaluación de impacto.

Inferencia causal

La pregunta básica de la evaluación de impacto es esencialmente un problema de inferencia causal.

Evaluar el impacto de un programa sobre una serie de resultados es equivalente a evaluar el efecto causal del programa sobre ellos. La mayoría de las preguntas de políticas conllevan relaciones de causa y efecto: ¿La capacitación de los profesores mejora las calificaciones de los estudiantes en los exámenes? ¿Los programas de transferencias monetarias condicionadas mejoran la salud de los niños? ¿Los programas de formación profesional incrementan los ingresos de quienes los han cursado?

Aunque las preguntas sobre causa y efecto son habituales, determinar que una relación es causal no es tan sencillo.

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¿Por qué es importante la Calidad?

En cualquier aspecto de nuestra vida el concepto de calidad forma parte esencial de lo que somos y hacemos, puesto que es un camino para lograr los objetivos planeados y llegar a ser quienes nos propusimos ser.

Calidad

En el ámbito Profesional

Un producto con calidad = satisfacción del cliente= Estabilidad en los negocios

A lo largo del proceso nos sentimos satisfechos y motivados por haber contribuido a la mejora de la empresa y del país.

Norma ISO 9001

Desde 1987, la International Organization for Standarization o ISO (Organización Internacional para la Normalización) ha desarrollado y actualizado periódicamente un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad (ISO 9000).

Certificación de Calidad

Su objetivo es ayudar a las organizaciones a:

  • Hacer más eficientes sus procesos
  • Mejorar la satisfacción de sus clientes
  • Reducir riesgos e incidencias
  • Aumentar la productividad.

La Norma ISO 9001 se ha convertido en un modelo para el aseguramiento de la calidad en el desarrollo, el diseño, el servicio, la producción y la instalación de un producto o servicio de cualquier empresa y sector.

Sello de Calidad

La Norma ISO 9001 ofrece herramientas de gestión que permiten:

  • Definir las políticas empresariales y los objetivos de calidad de las empresas
  • Monitorear y medir el desempeño de sus procesos y características de los productos
  • Fomentar la mejora continua dentro de la organización.

Al contar con una certificación ISO 9001 se deja en claro que la organización trabaja constantemente para ofrecer productos y servicios que satisfagan las expectativas de los clientes.

En septiembre del 2015, se publicó la última versión de la norma. La versión anterior es la 2008, cuyos certificados serán válidos hasta marzo de 2017, a partir de este momento, todas las organizaciones certificadas deberán migrar a la norma 2015.

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¿Cómo innovar sin fracasar en el intento?

¿Por qué fracasan la mayor parte de los emprendedores?

Emprendedor enfrentando retos

Los emprendedores están en todas partes. No tienes que trabajar en un garaje para estar en una startup.

El concepto de espíritu emprendedor incluye a todo aquel que trabaje dentro de una startup, que Eric Ries la define, en su libro The Lean Startup como:

«una institución humana diseñada para crear nuevos productos y servicios en unas condiciones de incertidumbre extrema».

Gestión empresarial

Gestión Empresarial

La creación de una startup es un ejercicio de creación de una institución; por lo tanto, requiere una gestión. Esto suele sorprender a los aspirantes a emprendedores, porque sus concepciones de estas dos palabras son diametralmente opuestas.

Durante décadas, los emprendedores han intentado colocar la clavija cuadrada de sus problemas específicos en el agujero redondo de la gestión general. Como resultado, muchos han adoptado la actitud del «simplemente hazlo», evitando todas las formas de gestión, procedimiento y disciplina. Desgraciadamente, este enfoque nos abocará más al caos que al éxito.

El tremendo éxito de la gestión general a lo largo del siglo pasado ha permitido una abundancia material sin precedentes, pero estos principios de la gestión están poco adaptados para manejar el caos y la incertidumbre a los que se enfrentan las startups.

Estamos viviendo un renacimiento empresarial sin precedentes en todo el mundo, pero esta oportunidad está rodeada por peligros. Como no disponemos de un paradigma de gestión coherente para estas nuevas empresas innovadoras, derrochamos con desenfreno nuestro exceso de capacidad.

Las raíces del método Lean Startup

Raíz del Método Lean Startup

El método Lean Startup toma su nombre de la revolución del Lean manufacturing que Taiichi Ohno y Shigeo Shingo desarrollaron en Toyota.

El pensamiento Lean altera radicalmente la forma de organizar las cadenas de oferta y los sistemas de producción. Entre sus principios están el diseño del conocimiento y la creatividad de los trabajadores, la reducción de las dimensiones de los lotes, la producción just-in-time y el control de inventarios, y la «aceleración del tiempo del ciclo». Enseña al mundo la diferencia entre las actividades que crean valor y el derroche, y muestra cómo incorporar calidad a los productos.

Una teoría global del espíritu emprendedor debería dirigirse a todas las funciones de una empresa en estadio inicial: visión y concepto, desarrollo de productos, marketing y ventas, ampliación, alianzas, distribución y estructura, y diseño de la organización.

Debe proporcionar un método para medir el progreso en un contexto de incertidumbre extrema.

Guía para los emprendedores

Debe ofrecer a los emprendedores una guía clara sobre cómo decidir entre las muchas disyuntivas que tienen que afrontar: si y cuándo deben invertir en procesos; formulación, planificación y creación de infraestructuras; cuándo ir solo y cuándo buscar alianzas; cuándo responder a las críticas y cuándo seguir a rajatabla la visión, y cómo y cuándo invertir en la ampliación del negocio.

Por encima de todo, debe permitir que los emprendedores hagan predicciones comprobables.

Ideas Lean Startup

El método Lean Startup pide a la gente que empiece a medir su productividad de otra forma. Como las startups suelen producir accidentalmente algo que nadie quiere, no importa si lo hacen dentro de tiempo o ciñéndose al presupuesto. El objetivo de una startup es averiguar qué debe producirse, aquello que los consumidores quieren y por lo que pagarán, tan rápidamente como sea posible.

En otras palabras, el método Lean Startup es una nueva forma de ver el desarrollo de productos innovadores que enfatiza la rápida iteración y la comprensión de los consumidores, una enorme visión y una gran ambición, todo al mismo tiempo.

¿Estás desarrollando un nuevo producto o servicio y no sabes cómo realizarlo con éxito?

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