Modelo de Negocios Canvas

En el presente artículo, te presentamos una herramienta muy práctica para la Dirección Estratégica de tu Organización, que resume su Modelo de Negocios en un solo tablero de control.

¿Qué es el Modelo de Negocios CANVAS?

En pocas palabras, el CANVAS, cumple con las siguientes funciones:

  • Describe como una organización crea, distribuye y añade valor.
  • Visualizamos los aspectos claves de la empresa en 9 bloques.

A continuación, haremos un recorrido por los 9 bloques del Modelo de Negocio de Canvas. En cada bloque encontrarás unas reflexiones para que analices y decidas sobre tu negocio, ideas y conceptos generales y un ejemplo:

Ejemplo de la empresa TELE HUERTA:

Tele Huerta

 

  1. Propuesta de Valor

Preguntas clave:

  • ¿Qué valor entregamos al cliente?
  • ¿Cuál de los problemas de nuestro cliente estamos  solucionando?
  • ¿Qué necesidad estamos satisfaciendo?

Propuesta de Valor

Explicación:

Piensa en la suma de beneficios que la empresa ofrece a sus clientes, más que en los productos o servicios que ofrecerás. Define propuestas de valor diferentes para cada segmento. Algunos elementos que crean valor para el cliente:

  • Novedad: relacionado con tecnología
  • Mejoras en el producto o en la prestación de servicios
  • Customizar
  • Ayudar al cliente a realizar un trabajo
  • Diseño
  • Marca
  • Precio

2. Cliente

Preguntas clave:

  • ¿Para quién estamos creando valor?
  • ¿Quién son nuestros clientes más importantes?

Cliente

Explicación:

Define uno o varios segmentos de clientes a los que nos  dirigimos. Para cada segmento identificamos:

  • Necesidades distintas
  • Diferentes canales de distribución
  • Diferentes tipos de relación
  • Diferentes márgenes de beneficios
  • Características de la oferta por las que están dispuestos a pagar

Tipos de segmentación:

  • Mass market: a todo el mercado
  • Nichos

3. Relación con el Cliente

Preguntas Clave:

  • ¿Qué tipo de relación queremos establecer y  mantener  nuestro cliente?
  • ¿Qué tan costoso es?
  • ¿Cómo de integrado está con el resto de nuestro  modelo de negocio?

Relación con el Cliente

Explicación:

Tipos de relaciones que se pueden establecer con el  cliente:

  • Relación personal: relaciones humanas
  • Relación personal dedicada: KAM
  • Self-services: el cliente se sirve sólo
  • Servicios automatizados: relación con grabaciones, máquinas
  • Communities: los clientes se relacionan entre ellos
  • Co-creación

4. Canales

Preguntas Clave:

  • ¿Por qué canales prefieren mis clientes ser  contactados?
  • ¿Cómo estamos contactando con ellos ahora?
  • ¿Cuál es el canal que mejor funciona?
  • ¿Cuál es el más eficiente-costes?
  • ¿Cómo los integramos con la rutina de los  clientes?

Canales

Explicación:

Describe como comunica y llegar al segmento de clientes para entregarles la propuesta de valor. Los interfaces con el cliente: Comunicación , Distribución  y Canales de venta.

Funciones:

  • Ayudar al cliente a que tome conciencia sobre nuestra  propuesta de valor
  • Ayudar al cliente a evaluar la propuesta de valor
  • Facilitamos qué compre
  • Servicio post-venta

5. Fuentes de Ingresos

Preguntas clave:

  • ¿Por qué propuesta de valor están realmente  dispuestos a pagar nuestros cliente ?
  • ¿Por qué están pagando actualmente?
  • ¿Cómo están pagando actualmente?
  • ¿Cómo preferirían pagar?
  • ¿Cual es el porcentaje de cada línea de ingreso  respecto a los ingresos totales?

Fuentes de Ingresos

Explicación:

Representa el ingreso de dinero por cada segmento de clientes.

Dos tipos de ingresos:

  • Pago de una vez
  • Pagos recurrentes y pagos por servicios post-venta

Diferentes maneras de generar ingresos, que tienen diferentes mecanismos de fijar el precio:

  • Venta de objetos: coche
  • Pago por Uso de un servicio: llamadas de teléfono, hotel
  • Pago por Suscripción: gimnasio
  • Préstamo, renting, leasing: uso de objeto por un periodo de tiempo
  • Uso de licencia
  • Servicio de Intermediación
  • Anunciantes

Hay dos tipos de mecanismos para fijar el precio:

  • Precio fijos: lista, características de la oferta, por segmento de mercado
  • Precios dinámicos: negociación, subasta, yield, mercado

6. Actividades Clave

Preguntas Clave:

  • ¿Qué actividades clave se requieren realizar para  poder hacer nuestra propuesta de valor?
  • ¿Qué actividades clave requieren nuestros  canales de distribución?
  • ¿Qué actividades clave requiere la relación con el  cliente?
  • ¿Qué actividades clave requiere las fuentes de  ingreso?

Actividades Clave

Explicación:

Describe las actividades más importantes que debe realizar la empresa para que su modelo de negocio funcione 

Tipos:

  • Producir
  • Atender cliente
  • Solucionar problemas
  • Plataforma/ Network

7. Recursos Clave

Preguntas Clave:

  • ¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta  de valor?
  • ¿Qué recursos clave requieren nuestros canales  de distribución?
  • ¿Qué recursos clave requiere la relación con el  cliente?
  • ¿Qué recursos clave requiere las fuentes de  ingreso?

Recursos Clave

Explicación:

Describe los activos más importantes que son necesarios para que su negocio funcione. Pueden ser propios, alquilados o comprados a otros.

Tipos de recursos:

  • Físicos
  • Intelectuales: marcas, patentes, know-how
  • Humanos: perfiles profesionales
  • Financieros

8. Socios Clave

Preguntas Clave:

  • ¿Quiénes son nuestros socios clave?
  • ¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
  • ¿Cuáles son los recursos claves que estamos  adquiriendo de los socios?
  • ¿Cuáles son las actividades clave que hacen los  socios?

Socios Clave

Explicación:

Describe el network de proveedores y socios que hace que el modelo  de negocio funcione. Para optimizar su negocio, reducir riesgos y  adquirir recursos clave.

Tipos de relaciones:

  • Alianzas estratégicas entre no competidores
  • Alianzas con competidores
  • Joint-ventures: poner en marcha nuevos negocios
  • Alianzas con proveedores para asegurar activos

Tres motivaciones para crear relaciones:

  • Optimizar economías de escala
  • Reducir riesgos e incertidumbre
  • Adquirir un particular activo o recurso

9. Costos

Preguntas Clave:

  • ¿Cuáles son los costes más importantes de nuestro modelo de negocio?
  • ¿Cuáles son los recursos clave más caros?
  • ¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Costos

Explicación:

Describe todos los costos en los que incurre la empresa para desarrollar su  modelo de negocio.

Dos modelos de estructura de costos:

  • Cost driven: se centra en disminuir costos en donde sea posible,  automatizando, simplificando, etc. (ejemplo: plumas BIC)
  • Value driven: se centran  en crear  valor al cliente (ejemplo: hotel de lujo)

Características de la estructura de costos:

  • Costes fijos
  • Costes variables
  • Economías de escala
  • Economías de alcance

Modelo de Negocios CANVAS completo:

Ejemplo Canvas Completo

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Nosotros podemos apoyarte en la Dirección Estratégica de tu Organización. Contáctanos.

¿Qué es una Startup?

¿Quién es, exactamente, un emprendedor?

Los emprendedores están en todas partes, no solo en las organizaciones en desarrollo.

¿Cómo puedo saber si cuento con lo necesario para ser un emprendedor de éxito?

Este artículo forma parte de la metodología Lean Startup y representa una guía sobre las características necesarias para emprender con éxito.

Además de los emprendedores tradicionales que crean startups, podemos encontrar directores generales, la mayoría en grandes empresas, a quienes les han asignado la tarea de crear nuevas líneas de negocio o de innovar productos.

Emprendedor en Acción

Son expertos en Dirección Estratégica: saben cómo crear departamentos autónomos con sus propias evaluaciones financieras y pueden escudar a sus equipos ante la intromisión corporativa. La mayor sorpresa es que son visionarios. Igual que los fundadores de startups, pueden ver el futuro de sus industrias y están preparados tanto para asumir riesgos como para buscar nuevas e innovadoras soluciones a los problemas a los que se enfrentan sus empresas.

A los emprendedores que operan en una organización consolidada a veces se les llama intraemprendedores, debido a las especiales circunstancias que conlleva crear una startup dentro de una empresa mayor.

El método Lean Startup establece que los intraemprendedores tienen mucho más en común con el resto de la comunidad de emprendedores de lo que cree la mayoría. Así, cuando utilizamos el término emprendedor, me refiero a la totalidad del ecosistema de las startups, independientemente del tamaño de la empresa, el sector o la fase de desarrollo.

Si soy un emprendedor, ¿qué es una startup?

El método Lean Startup es un conjunto de prácticas que ayuda a los emprendedores a incrementar las probabilidades de crear una startup con éxito. Para dejar las cosas claras, es importante definir qué es una startup. A continuación se cita la definición de Eric Ries, autor de este método:

Startup

Una startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema.

La parte más importante de esta definición es la que se omite. No dice nada sobre la dimensión de la empresa, la industria o el sector económico. Cualquiera que cree un nuevo producto o negocio en condiciones de incertidumbre extrema es un emprendedor tanto si él o ella lo sabe como si no; y tanto si trabaja en una agencia gubernamental, una empresa respaldada por capital riesgo, una empresa sin ánimo de lucro o una empresa con inversores financieros y orientada a la obtención de beneficios.

A menudo perdemos de vista que una startup no sólo es un producto, un gran salto tecnológico o una idea brillante. Una startup es algo más que la suma de sus partes, es una empresa sumamente humana.

El hecho de que el producto o servicio de una startup sea una innovación es una parte esencial de la definición y también muy delicada. Es recomendable utilizar una definición amplia de producto, una que englobe cualquier fuente de valor para los que se convierten en consumidores.

Consumidor

La experiencia de cualquiera de estos consumidores a partir de su interacción con la empresa debería considerarse parte del producto de esa compañía. Esto es cierto en una tienda de comestibles, la página web de una tienda online, un servicio de consultoría o una agencia de servicios sociales sin ánimo de lucro. En todos los casos, la organización se dedica a generar nuevas fuentes de valor para los consumidores y se preocupa del impacto de sus productos sobre estos consumidores.

También es importante que la palabra innovación se entienda en un sentido amplio. Las startups usan muchos tipos de innovaciones: nuevos descubrimientos científicos, reutilización de la tecnología existente para usos nuevos, idear un nuevo modelo de negocio que libere el valor que estaba escondido o, simplemente, llevar un nuevo producto o servicio a un sitio nuevo o a un grupo de consumidores previamente desatendido. En todos estos casos, la innovación está en el centro del éxito de la empresa.

Hay otra parte importante de esta definición: el contexto en que se produce la innovación. La mayoría de negocios, grandes y pequeños por igual, se excluyen de este contexto. Las startups están diseñadas para afrontar situaciones de incertidumbre extrema.

Incertidumbre extrema

La mayoría de herramientas de gestión general no están diseñadas para prosperar en el duro suelo de incertidumbre extrema en que crecen las startups. El futuro es impredecible, los consumidores disponen de una creciente gama de alternativas y el ritmo del cambio se acelera constantemente. Aun así, la mayoría de startups, ya estén en garajes o en empresas, todavía se gestionan usando las previsiones estándares, los hitos de producto y los detallados planes de negocio.

¿Qué se requiere para innovar con éxito?

La innovación es algo descentralizado, impredecible y que va de abajo arriba, pero esto no significa que no pueda gestionarse.

Se puede, pero para hacerlo se requiere una nueva disciplina de gestión que necesita aplicarse no sólo a través de emprendedores que buscan crear el siguiente gran producto, sino también a través de la gente que les apoya, les nutre y les evalúa. En otras palabras, cultivar el espíritu emprendedor es responsabilidad de la alta dirección.

Ideas Innovadoras

Cuando sólo tienes derecho a una sola prueba de tu nuevo producto, no tienes emprendedores, tienes políticos, porque debes vender. De entre un centenar de buenas ideas, tienes que vender tu idea. Así que creas una compañía de políticos y vendedores. Cuando estás haciendo quinientas pruebas, entonces se pueden probar las ideas de todo el mundo. Y entonces puedes crear emprendedores que puedan probar, aprender y volver a probar y a aprender en lugar de tener una empresa de políticos.

La cantidad de tiempo que una empresa puede mantenerse como líder del mercado para explotar sus primeras innovaciones se está reduciendo y esto crea un imperativo, incluso para las empresas más afianzadas: invertir en innovación. De hecho, creo que, si quiere crecer a largo plazo, el único camino sostenible para una empresa es crear una «fábrica de innovación» que use las técnicas del método Lean Startup para crear innovaciones disruptivas de forma continua.

Liderazgo en la innovación

El liderazgo requiere crear las condiciones necesarias que permitan a los empleados llevar a cabo el tipo de experimentación que requiere el espíritu emprendedor.

Desarrollar esos sistemas de experimentación es responsabilidad del directivo; tiene que introducirlos el líder. Se trata de que los líderes dejen de jugar a ser el César e involucrarse en el desarrollo de las nuevas ideas, crear la cultura y los sistemas necesarios para que los equipos puedan moverse e innovar a la velocidad del sistema de experimentación.

¿Eres parte de una Startup y te enfrentas al reto de generar nuevas ideas? Nosotros podemos ayudarte: Contáctanos.

La importancia del Estudio de Mercado

Toda gran empresa comienza con una idea de negocios, todos los emprendedores son capaces de generar buenas ideas. Sin embargo, solo un reducido número de estas ideas se desarrollan con éxito.

¿Por qué muchos emprendedores fracasan al desarrollar sus ideas?

La respuesta no es sencilla pero, en la mayoría de los casos, se debe a que el emprendedor no conoce bien su mercado meta. Es aquí donde surge la importancia de realizar un Estudio de Mercado.

Estudio de Mercado

Objetivos del Estudio de Mercado

Los objetivos del estudio de mercado son los siguientes:

  • Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la posibilidad de brindar un mejor servicio que el que ofrecen los productos existentes en el mercado.
  • Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una nueva unidad de producción que la comunidad estaría dispuesta a adquirir a determinados precios.
  • Conocer cuales son los medios que se emplean para hacer llegar los bienes y servicios a los usuarios.
  • Dar una idea al inversionista del riesgo que su producto corre de ser o no aceptado en el mercado.

Estructura de Análisis

La investigación de mercados que se realice debe proporcionar información que sirva de apoyo para la toma de decisiones, y en este tipo de estudios la decisión final está encaminada a determinar si las condiciones del mercado no son un obstáculo para llevar a cabo el proyecto.

Para el análisis de mercado se reconocen cuatro variables fundamentales que conforman la estructura mostrada:

Estructura del Análisis del Mercado

La investigación que se realice debe tener las siguientes características:

  1. La recopilación de la información debe ser sistemática.
  2. El método de recopilación debe ser objetivo y no tendencioso.
  3. Los datos recopilados siempre deben ser información útil.
  4. El objeto de la investigación siempre debe tener como objetivo final servir como base para la toma de decisiones.

En los estudios de mercado para un producto nuevo, las investigaciones se realizan sobre productos similares ya existentes:

  • Cual es el medio publicitario mas usado en productos similares al que se propone lanzar al mercado.
  • Cuales son las características promedio en precio y calidad.
  • Que tipo de envase es el preferido por el consumidor.
  • Qué problemas actuales tienen tanto el intermediario como el consumidor con los proveedores de artículos similares y qué características le pedirían a un nuevo productor.

Productos en el Mercado

Pasos que deben seguirse en la investigación

  1. Definición del problema.
  2. Necesidades y Fuentes de Información.
  3. Diseño, recopilación y tratamiento estadístico de los datos.
  4. Procesamiento y análisis de datos.
  5. Informe.

Definición del Producto

En esta parte debe darse una descripción exacta del producto o los productos que se pretendan elaborar. Esto debe ir acompañado por las normas de calidad que edita la secretaría de Estado o ministerio correspondiente.

Ejemplos de Productos

  • En caso de tratarse de una pieza mecánica, un mueble o una herramienta, el producto deberá acompañarse de un dibujo a escala que muestre todas las partes que lo componen y la norma de calidad en lo que se refiere a resistencia de materiales, etc.
  • En el caso de los productos alimenticios se anotaran las normas editadas por la Secretaria de Salud o ministerio correspondiente en materia de composición porcentual de ingredientes y aspectos microbiológicos.

Análisis de la Demanda

La demanda es la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado.

El principal propósito que se persigue con el análisis de la demanda es determinar y medir cuáles son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado respecto a un bien o servicio, así como establecer la posibilidad de participación del producto del proyecto en la satisfacción de dicha demanda.

Se entiende por demanda al llamado Consumo Nacional Aparente (CNA), que es la cantidad de determinado bien o servicio que el mercado requiere, y se puede expresar como:

Demanda = CNA = producción nacional + importaciones – exportaciones

Cuando existe información estadística resulta fácil conocer cual es el monto y el comportamiento histórico de la demanda, y aquí la investigación de campo servirá para formar un criterio en relación con los factores cualitativos de la demanda, esto es, conocer un poco mas a fondo cuales son las preferencias y los gustos del consumidor.

Cuando no existen estadísticas, lo cual es frecuente en muchos productos, la investigación de campo queda como el único recurso para la obtención de datos y cuantificación de la demanda.

Demanda

Análisis de la Oferta

El objetivo de este análisis es: Determinar o medir las cantidades y las condiciones en que una economía puede y quiere poner a disposición del mercado un bien o un servicio. La oferta, al igual que la demanda, está en función de una serie de factores, como son los precios en el mercado del producto, los apoyos gubernamentales a la producción, etc.

Oferta: Es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes (productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio determinado.

Es necesario conocer los factores cuantitativos y cualitativos que influyen en la oferta.

Entre los datos indispensables para hacer un mejor análisis de la oferta están:

  • Número de productores.
  • Localización.
  • Capacidad instalada y utilizada.
  • Calidad y precio de los productos.
  • Planes de expansión.
  • Inversión fija y número de trabajadores.

En el caso de que el estudio sea sobre un proyecto de sustitución de maquinaria, la oferta es simplemente la capacidad actual del equipo a sustituir, expresado como producción por unidad  de tiempo, el nivel de servicio con que cuenta actualmente el equipo en cuestión.

Análisis de los Precios

Precio. es la cantidad monetaria a la cual los productores están dispuestos a vender y los consumidores a comprar un bien o servicio, cuando la oferta y la demanda están en equilibrio.

Precios

Tipos de precios. Los precios se tipifican como:

  • Internacional. Es el que se usa para artículos de importación-exportación. Normalmente está cotizado en dólares estadounidenses y FOB (libre a bordo) en el país de origen.
  • Regional externo. Es el precio vigente sólo en parte de un continente. Por ejemplo, Centroamérica en América; Europa occidental en Europa, etc. Rige para acuerdos de intercambio económico sólo en esos países, y el precio cambia si sale de esa región.
  • Regional interno. Es el precio vigente en sólo una parte del país. Por ejemplo, en el sureste o en la zona norte. Rigen normalmente para artículos que se producen y consumen en esa región; si se desea consumir en otra, el precio cambia.
  • Local. Precio vigente en una población o poblaciones pequeñas y cercanas. Fuera de esa localidad el precio cambia.
  • Nacional. Es el precio vigente en todo el país, y normalmente lo tienen productos con control oficial de precio o artículos industriales muy especializados.

Para determinar el precio de venta se sigue una serie de consideraciones, que se mencionan a continuación:

  • La base de todo precio de venta es el costo de producción, administración y ventas, mas una ganancia. Este porcentaje de ganancia adicional es el que conlleva una serie de consideraciones estratégicas.
  • La segunda consideración es la demanda potencial del producto y las condiciones económicas del país. Existen épocas de bonanza en los países que pueden ser aprovechados para elevar un poco los precios. Existen también otras épocas de crisis económicas donde lo que interesa es permanecer en el mercado a toda costa. Las condiciones económicas de un país influyen de manera definitiva en la fijación del precio de venta.
  • La reacción de la competencia es el tercer factor importante a considerar. Si existen competidores muy fuertes del producto, su primera reacción frente a un nuevo competidor probablemente sea bajar el precio del producto para debilitar al nuevo competidor. Esto a su vez provocara que el nuevo productor ajuste su precio.
  • El comportamiento del revendedor es otro factor muy importante en la fijación del precio. Es sabido que, al menos en México, cada revendedor del producto tiene una ganancia que va de 20% hasta 30% sobre el precio al que el compra el producto. Si la cadena de comercialización es larga, el precio final se duplica con facilidad. Es importante seleccionar a aquellos intermediarios del producto que estén dispuestos a sacrificar un poco sus ganancias en épocas de ventas bajas, para no afectar mucho el precio de venta del producto.
  • La estrategia de mercadeo es una de las consideraciones mas importantes en la fijación del precio. Las estrategias de mercadeo serian introducirse al mercado, ganar mercado, permanecer en el mercado, costo mas porcentaje de ganancia previamente fijado sin importar las condiciones del mercado, porcentaje de ganancia sobre la inversión hecha, igualar el precio del competidor mas fuerte, etcétera.
  • Finalmente hay que considerar el control de precios que todo gobierno puede imponer sobre los productos de la canasta básica. Si el producto que se pretende elaborar no esta dentro de la canasta básica, entonces nunca estará sujeto a un control de precios.

Comercialización del Producto

La comercialización no es la simple transferencia de productos hasta las manos del consumidor; esta actividad debe conferirle al producto los beneficios de tiempo y lugar; es decir, una buena comercialización es la que coloca al producto en un sitio y momento adecuados, para dar al consumidor la satisfacción que el espera con la compra.

Normalmente ninguna empresa esta capacitada, sobre todo en recursos materiales, para vender todos los productos directamente al consumidor final. Este es uno de los males necesarios de nuestro tiempo: los intermediarios, que son empresas o negocios propiedad de terceros encargados de transferir el producto de la empresa productora al consumidor final, para darle el beneficio de tiempo y lugar.

Comercialización

Los beneficios que los intermediarios aportan a la sociedad son:

  1. Asignan a los productos el sitio y el momento oportunos para ser consumidos adecuadamente.
  2. Concentran grandes volúmenes de diversos productos y los distribuyen haciéndolos llegar a lugares lejanos.
  3. Salvan grandes distancias y asumen los riesgos de la transportación acercando el mercado a cualquier tipo de consumidor.
  4. Al estar en contacto directo tanto con el productor como con el consumidor, conocen los gustos de este y piden al primero que elabore exactamente la cantidad y el tipo de articulo que saben que se venderá.
  5. Son los que verdaderamente sostienen a la empresa al comprar grandes volúmenes, lo que no podría hacer la empresa si vendiera al menudeo, es decir, directamente al consumidor. Esto disminuye notablemente los costos de venta de la empresa productora.
  6. Muchos intermediarios promueven las ventas al otorgar créditos a los consumidores y asumir el riesgo de cobro. Ellos pueden pedir, a su vez, créditos al productor, pero es mas fácil que un intermediario pague sus deudas al productor, que todos los consumidores finales paguen sus deudas al intermediario.

Estrategias de Introducción al Mercado

La estrategia de introducción al mercado se apoya básicamente en una mezcla de estrategia publicidad-precio.

Se puede elaborar el mejor producto del mundo en muchos sentidos, pero si solo pocos consumidores lo conocen, la introducción al mercado se hará lenta. El precio mas bajo puede ser un buen atractivo de nuevos productos, siempre que ofrezcan una calidad similar a aquella que ofrecen los competidores actuales.

La estrategia que consiste en colocar el producto en el sitio adecuado se llama nicho de mercado.

Nicho de Mercado

Conclusiones del Estudio de Mercado

Ya que se han desarrollado todas las bases y partes que comprende el estudio de mercado, debe emitirse una conclusión. Esta debe referirse a los aspectos positivos y negativos encontrados a lo largo de la investigación.

La conclusión debe referirse a si se recomienda continuar con el estudio o si lo mejor es detenerse por falta de mercado o por cualquier otra causa. Se aconseja ser breve y conciso en las conclusiones.

Es muy probable que los productos y servicios que ofreces a tus clientes no están aprovechando todo su potencial de mercado. Por lo tanto, estas perdiendo ventas importantes contra tu competencia. Nosotros podemos apoyarte a impulsar el crecimiento de tu negocio: Contáctanos.

 

Fundamentos del método Lean Startup

Henry Ford es uno de los emprendedores más célebres y con más éxito de todos los tiempos. A partir de la idea de que la gestión ha estado ligada a la historia del automóvil desde sus inicios, Eric Ries, en su libro The Lean Startup, utilizó el automóvil como metáfora de una startup.

Henry Ford

Un automóvil de combustión interna es impulsado por dos importantes circuitos de feedback (retroalimentación). El primero se encuentra dentro del motor. Antes de que Henry Ford fuera un directivo famoso, había sido ingeniero. Pasó días y noches haciendo pequeños ajustes en su garaje con los mecanismos precisos para conseguir que los cilindros del motor se movieran. Cada diminuta explosión dentro del cilindro suministra la fuerza motriz necesaria para girar las ruedas, pero también impulsa la ignición para la siguiente explosión. A menos que el tiempo de este circuito de feedback se gestione con precisión, el motor petardeará y se romperá.

Las startups tienen un motor parecido que Eric Ries llama el «motor del crecimiento». Los mercados y los consumidores de las startups son diversos: una empresa de juguetes, una consultoría y una planta industrial; pueden no tener mucho en común, pero, como veremos, operan con el mismo motor de crecimiento.

Mejora Continua

Cada nueva versión de un producto, cada nueva característica y cada nuevo programa de marketing es un intento de mejorar este motor de crecimiento. Igual que los pequeños ajustes de Henry Ford en su garaje, no todos estos cambios acabarán siendo mejoras. El desarrollo de nuevos productos se da en medio de grandes dificultades. Gran parte del tiempo en la vida de una startup transcurre poniendo a punto el motor a través de mejoras en los productos, el marketing o las operaciones.

El segundo circuito de feedback importante en un automóvil es el que se da entre el conductor y el volante. Este circuito es tan inmediato y automático que a menudo no pensamos en él, pero la dirección distingue la conducción de la mayoría de otras formas de transporte. Si viaja cada día para ir a trabajar, probablemente conocerá tan bien la ruta que parecerá que sus manos conducen solas hacia allí. Casi podemos conducir dormidos. Es más, si le pido que cierre los ojos y escriba cómo llegar a su oficina, no las direcciones de las calles sino las acciones que hay que hacer, cada movimiento de las manos sobre el volante o de los pies sobre los pedales, le parecerá imposible. La coreografía de la conducción es increíblemente compleja cuando uno se detiene a pensar en ella.

Innovar es como conducir un automóvil

En cambio, un cohete requiere ese tipo de calibración de forma anticipada. Debe lanzarse con instrucciones muy precisas sobre qué hacer: cada propulsión, cada disparo de repuesto y cada cambio de dirección. El más mínimo error en el momento del lanzamiento podría conducir a resultados catastróficos centenares de kilómetros después.

cohete

Desgraciadamente, demasiados planes de negocios de startups parecen diseñados para planificar cómo lanzar un cohete en lugar de cómo conducir un automóvil. Prescriben los pasos que hay que dar y los resultados esperables con un nivel de detalle atroz y, como si estuvieran planeando lanzar un cohete, lo establecen todo como si cada minúsculo error en las asunciones pudiera llevar a un resultado catastrófico.

El método Lean Startup, en cambio, está diseñado para enseñar a conducir a una startup. En lugar de hacer planes complejos basados en muchos supuestos, se pueden hacer ajustes constantes con un volante llamado circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender. A través de este proceso de dirección, podemos aprender cómo saber cuándo y si ha llegado el momento de hacer un giro drástico llamado «pivote» o si debemos «perseverar» en nuestra trayectoria actual. Cuando tenemos el motor revolucionado, el método Lean Startup ofrece mecanismos para que el negocio se amplíe y crezca a la máxima velocidad.

Direccionamiento

A través del proceso de conducción, siempre sabes hacia dónde vas. Si te desplazas para ir al trabajo, no abandonarás tu meta si te encuentras un desvío en el camino o te equivocas al girar. Te centras en llegar a tu destino.

Las startups también tienen un objetivo, un destino en mente: crear un negocio próspero que cambie el mundo. A este objetivo se le llama la «visión» de la startup.

Para realizar esta misión, las startups emplean una «estrategia», que incluye un modelo de negocio, un mapa de productos, un enfoque relativo a los socios y los competidores e ideas sobre quiénes serán los consumidores. El «producto» es el resultado final de esta estrategia (véase el esquema siguiente).

Modelo Lean Startup

Los productos cambian constantemente a través del proceso de optimización, lo que se llama girar el motor. De vez en cuando, la estrategia debe cambiar (pivote).

Sin embargo, la visión general no suele cambiar. Los emprendedores lo dan todo con tal de ver cómo su startup llega a su destino. Cada contratiempo es una oportunidad para aprender cómo llegar al punto donde quieren ir (véase el esquema siguiente).

Pivote en el modelo Lean Startup

En la vida real, una startup es una cartera de actividades. Pasan muchas cosas simultáneamente: el motor funciona, se crean nuevos clientes y se sirve a los existentes; giramos, intentamos mejorar nuestro producto, el marketing y las operaciones; y conducimos, decidiendo si pivotar y cuándo hacerlo. El reto de un emprendedor es equilibrar todas estas actividades.

Incluso las startups más pequeñas se enfrentan al reto de mantener a los clientes existentes mientras intentan innovar. También las empresas más consolidadas tienen que afrontar el imperativo de invertir en innovación para evitar quedarse obsoletas. A medida que las empresas crecen, lo que cambia es la combinación de estas actividades en la cartera de tareas de la empresa.

Emprendedor de Éxito

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