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Guías para emprendedores.

Administración de Proyectos, Dirección Estratégica, Emprendedor

Atributos de un proyecto

octubre 10, 2016 Horacio Martinez Deja un comentario

Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas y la utilización eficaz de recursos. Los atributos siguientes ayudan a definirlo:

Atributos

Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o un producto esperado. El objetivo de un proyecto, por lo general, se define en términos de alcance, programa y costo.Por ejemplo, el objetivo del proyecto podría ser introducir al mercado, en 10 meses y dentro de un presupuesto de $500,000, un nuevo aparato de preparación de alimentos que cumplen con ciertas especificaciones de rendimiento predefinidas.
Además, se espera que el alcance del trabajo se logre con calidad y satisfacción del cliente.
Un proyecto se realiza por medio de una serie de tareas independientes, es decir, un número de tareas no repetitivas que deben realizarse en cierta secuencia para lograr el objetivo del proyecto.
Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas. Estos recursos pueden ser diferentes personas, organizaciones, equipo, materiales e instalaciones.
Un proyecto tiene un marco de tiempo específico, o una duración finita. Tiene una fecha de inicio y una fecha en la cual debe lograrse el objetivo. Por ejemplo, la renovación de una escuela primaria tendría que terminar entre el 20 de junio y el 20 de agosto.
Un proyecto puede ser una tarea única o que se realiza una sola vez. Algunos proyectos, como el diseño y la construcción de una estación espacial, son únicos porque nunca antes se han intentado. Otros proyectos, como el desarrollo de un producto nuevo, la construcción de una casa o la planeación de una boda, son únicos debido a la adaptación que requieren.
Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos necesarios para realizar el proyecto. Puede ser una persona, una organización o un grupo de dos o más personas u organizaciones. Cuando un contratista construye una casa, adaptada a las necesidades de una pareja, ésta constituye el cliente que financia el proyecto.
Por último, un proyecto involucra cierto grado de incertidumbre. Antes de que se inicie un proyecto, se prepara un plan con ciertas suposiciones y estimaciones. Es importante documentar estas suposiciones, ya que influirán en el desarrollo del presupuesto, en el programa y en el alcance del proyecto. Un proyecto se basa en una serie particular de tareas y estimaciones sobre cuánto debe durar cada una, así como en varios recursos y suposiciones acerca de la disponibilidad y capacidad de dichos recursos. Esta combinación de suposiciones y estimaciones provoca cierto grado de incertidumbre respecto a si se logrará por completo el objetivo del proyecto.

Ejemplos de Proyectos

A continuación se proporcionan algunos ejemplos de proyectos:

El montaje de una obra de teatro.
El desarrollo y la introducción de un producto nuevo.
La planeación de una boda.
El diseño y la implementación de un sistema de cómputo.
La acuñación de una nueva moneda de $1.00.
La modernización de una fábrica.
La consolidación de dos plantas manufactureras.
La adaptación de un sótano como sala familiar.

Factores de Éxito

El logro exitoso del objetivo del proyecto, por lo general, está circunscrito a cuatro factores:

Ámbito
Costo
Programa
Satisfacción del cliente

El ámbito de un proyecto, también conocido como el alcance de un proyecto o alcance de trabajo, es todo el trabajo que debe realizarse para garantizar al cliente que los productos entregables (el producto tangible o los artículos que se van a proporcionar) cumplen con los requisitos o con los criterios de aceptación acordados al inicio del proyecto.

Por ejemplo, el alcance del proyecto podría ser todo el trabajo que implica la limpieza del terreno, la construcción de una casa y el diseño del jardín según las explicaciones acordadas de manera previa por el contratista y el comprador. El cliente espera que el alcance del trabajo se logre con la calidad deseada.

El costo de un proyecto es el monto que el cliente ha acordado pagar por productos entregables del proyecto que son aceptables. El costo se basa en un presupuesto que incluye una estimación de los costos asociados con los distintos recursos que se emplearán para realizar el proyecto. Podría incluir los salarios de las personas que trabajan en el proyecto, materiales y artículos de oficina, la renta del equipo o de las instalaciones y los honorarios de los subcontratistas que realizarán algunas tareas del proyecto.

El programa de un proyecto es el cronograma que especifica cuándo debe iniciar y terminar cada actividad. El objetivo del proyecto en general establece la fecha en la cuál el alcance del proyecto debe lograrse según una fecha específica, acordada con anterioridad, por el cliente y la persona u organización que realiza el trabajo.

El objetivo de cualquier proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en una fecha determinada y con plena satisfacción del cliente. Para asegurar que se logre este objetivo, es importante desarrollar un plan antes de iniciar el proyecto, el cuál debe incluir todas las tareas, los costos asociados y las estimaciones del tiempo necesario para completarlas. La falta de un plan como éste incrementa el riesgo de no lograr el alcance del proyecto dentro del presupuesto y en el tiempo estipulado.

En última instancia, la responsabilidad del gerente del proyecto es asegurar que el cliente quede satisfecho (satisfacción del cliente). Esto va más allá de solo hacer que el alcance del proyecto se logre dentro del presupuesto y a tiempo o de preguntar al cliente al final del proyecto si está satisfecho. Se requiere una comunicación constante con el cliente para mantenerle informado y determinar si sus expectativas han cambiado. Satisfacción del cliente significa involucrar al cliente como socio en el resultado exitoso del proyecto por medio de su participación activa.

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innovación, The Lean Startup

Experimentar para innovar

octubre 3, 2016 Horacio Martinez Deja un comentario

Muchas STARTUPS intentan responder a las siguientes preguntas: «¿Qué opiniones de los consumidores debería escuchar, si es que debo escuchar alguna?», «¿Cómo deberíamos priorizar los muchos elementos que podemos crear?», «¿Qué características son esenciales para el éxito del producto y cuáles son secundarias?», «¿Qué se puede cambiar poco a poco y qué molesta más a los consumidores?», «¿Qué puede satisfacer al consumidor de hoy a expensas del de mañana?», «¿En qué deberíamos centrarnos ahora?».

Éstas son algunas preguntas que los equipos intentan responder si han seguido el plan de «simplemente lancemos el producto al mercado para ver qué pasa». Eric Ries, en su libro The Lean Startup, lo llama la escuela de espíritu empresarial del «simplemente hazlo», por el famoso eslogan de Nike de «Just do it». Desgraciadamente, si el plan es ver qué pasa, el equipo tiene el éxito garantizado en ver qué pasa, pero no necesariamente obtendrá aprendizaje validado. Es una de las lecciones más importantes del método científico: si no puedes fracasar, no puedes aprender.

De la Alquimia a la Ciencia

El sistema del método Lean Startup redefine los esfuerzos de una startup como experimentos que prueban sus estrategias para ver qué partes son brillantes y cuáles son descabelladas.

Un experimento de verdad sigue el método científico. Empieza con una hipótesis que hace predicciones sobre lo que supuestamente pasa. Entonces prueba empíricamente estas predicciones. Del mismo modo que la experimentación científica se basa en la teoría, la experimentación de la startup se guía por su visión. El objetivo de cada experimento de la startup es descubrir cómo crear un negocio sostenible a partir de esa visión.

Piensa en grande, empieza en pequeño

Zappos es la mayor tienda de zapatos online del mundo, con unos ingresos por ventas brutos de más de mil millones de dólares. Es conocido por ser uno de los negocios de e-comercio más exitosos del mundo, pero sus inicios no fueron tan buenos.

Su fundador, Nick Swinmurn, se sentía frustrado porque no había ningún sitio online con una gran selección de zapatos. Él empezó realizando un experimento. Su hipótesis era que los consumidores estaban a punto y querían comprar zapatos online. Para probarlo, empezó a pedir a tiendas de zapatos locales si podía sacar fotos de sus inventarios. A cambio del permiso para hacer las fotos, él las colgaría online y volvería a comprar los zapatos al precio de la tienda si el consumidor los compraba online.

Zappos empezó con un producto simple y diminuto. Estaba diseñado para responder a la pregunta número uno: «¿Hay demanda suficiente para una experiencia superior en la compra de zapatos online?».

Sin embargo, un experimento de una startup bien diseñado como éste con el que Zappos empezó, supera el mero hecho de probar un aspecto de un plan de negocios. En el proceso de probar esta primera hipótesis, hay muchas otras asunciones que también se prueban. Para vender zapatos, Zappos tenía que interactuar con los consumidores, recibir pagos, gestionar las devoluciones y encargarse de la atención al cliente. Esto es totalmente distinto a la investigación de mercado.

Si Zappos hubiera confiado en la investigación de mercado existente o hubiera realizado un estudio, habría podido analizar lo que los consumidores creen que quieren. Creando un producto, aunque simple, la empresa aprendió mucho más:

1.Obtuvo datos mucho más precisos sobre la demanda de los consumidores, puesto que observaba el comportamiento real de los clientes y no formulaba preguntas hipotéticas.

2.Se puso en posición de interactuar con consumidores reales y de aprender más sobre sus necesidades. Por ejemplo, el plan de negocios podría exigir descuentos en el precio, pero ¿cómo afecta la estrategia de descuentos a las percepciones que tienen los consumidores sobre los productos?

3.Le permitió sorprenderse cuando los consumidores se comportaron de forma inesperada, revelando información que Zappos podría no haber preguntado. Por ejemplo, ¿qué pasa si los clientes devuelven los zapatos?

El experimento inicial de Zappos proporcionó un resultado claro y cuantificable: un grupo suficientemente grande de consumidores compraba los zapatos o no lo hacía. Esto permitía a la empresa observar, interactuar con ellos y descubrir más sobre consumidores reales y socios.

Este aprendizaje cualitativo debe acompañar necesariamente a las pruebas cuantitativas. A pesar de que los primeros esfuerzos eran claramente a pequeña escala, esto no evitó que la gran visión de Zappos se convirtiera en realidad. De hecho, en 2009 Zappos fue adquirido por el gigante del comercio electrónico Amazon.com por 1,200 millones de dólares.

El modelo del método Lean Startup ofrece una forma de probar rigurosamente estas hipótesis, inmediata y minuciosamente.

¡DESGLÓSALO!

El primer paso sería descomponer la gran visión en las partes que la componen. Los dos supuestos más importantes que hacen los emprendedores son lo que Eric Ries llama la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento.

La hipótesis del valor prueba si un producto o servicio proporciona valor a los clientes cuando lo usan. Los experimentos proporcionan una evaluación más precisa.

Para la hipótesis del crecimiento, que prueba cómo los nuevos clientes descubren un producto o servicio, se puede hacer un análisis similar.

La cuestión no es encontrar al consumidor medio sino encontrar a los primeros usuarios: los consumidores que sienten una mayor necesidad de usar el producto. Estos consumidores tienden a perdonar los errores y están dispuestos a proporcionar feedback (retroalimentación).

Experimentos adicionales pueden ampliar este primer feedback y aprendizaje. El experimento se podría llevar a cabo en cuestión de semanas, menos de una décima parte del tiempo que se requiere para el proceso de planificación estratégica tradicional. Además, también puede hacerse en paralelo con la planificación estratégica mientras todavía se está formulando el plan. Incluso cuando los experimentos arrojan resultados negativos, estos fracasos pueden ser instructivos e influir en la estrategia.

Un Experimento es un Producto

En el modelo del método Lean Startup, un experimento es más que una simple investigación teórica; también es un primer producto. Si este o cualquier otro experimento tiene éxito, permite al directivo empezar con su campaña: conseguir a los primeros usuarios, añadir trabajadores a cada nuevo experimento o iteración y, finalmente, empezar a crear el producto.

Cuando el producto esté a punto para ser distribuido, ya habrá consumidores consolidados. Tendrá solucionados los problemas reales y ofrecerá una especificación detallada de por qué necesita crearse. A diferencia de la planificación estratégica tradicional o del proceso de investigación de mercado, esta especificación estará enraizada en el feedback de lo que está funcionando hoy, en lugar de lo que se anticipa que puede funcionar mañana.

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innovación, The Lean Product

Espacio de Problema vs. Espacio de Solución

septiembre 26, 2016 Horacio Martinez Deja un comentario

El presente artículo está basado en el Libro The Lean Product Playbook, de Dan Olsen y su marco conceptual representa un valioso conocimiento para el desarrollo exitoso de un emprendedor.

Cualquier producto que en realidad construyes existe en el espacio de la solución, al igual que cualquier diseño de productos que creas. El espacio de la solución incluye cualquier producto o representación de un producto que se utiliza por o para uso del cliente .

Por el contrario, no hay ningún producto o diseño que exista en el espacio del problema. En su lugar, el espacio del problema esta en todas las necesidades del cliente en las que tú deseas que tu producto sea ofrecido en directo.

Los problemas definen al Mercado

Un mercado es el conjunto de necesidades de los clientes relacionadas, que recae directamente en el espacio de problema. Un mercado no está ligado a ninguna solución concreta que satisfagan esas necesidades .

Es por eso que se ven «trastornos en el mercado»: cuando un nuevo tipo de producto (espacio de solución) se ajusta mejor a las necesidades del mercado (espacio de problema). La nueva tecnología a menudo puede permitir un trastorno en el mercado para ofrecer beneficios similares a un costo mucho más bajo.

El Qué y el Cómo

Como Director de producto en INTUIT , Dan Olsen aprendió a escribir requisitos detallados del producto que se quedaban en el espacio de problema sin entrar en el espacio de soluciones. Fuimos entrenados para centrarnos primero en «qué“ necesidad del cliente iba a satisfacer el producto antes de entrar en «Cómo» el producto podría lograrlo.

El «qué» describe los beneficios que el producto debe dar al cliente – lo que el producto va a lograr para el usuario o permitir al usuario llevar a cabo . El «cómo» es la forma en que el producto entrega el «qué» al cliente. El «cómo» es el diseño de los productos y la tecnología específica utilizada para implementar el producto. El “qué » es un espacio de problema y el «cómo» es espacio de las soluciones.

Desarrollo de Producto “Fuera-Dentro”

El hecho de no obtener una clara comprensión del espacio de problema antes de proceder al espacio de solución es frecuente en empresas y equipos que practican el desarrollo de productos «dentro-fuera», donde «dentro» se refiere a la empresa y “fuera» se refiere a los clientes y al mercado. En estos equipos, la génesis de las ideas de productos es lo que uno o más empleados piensan que sería bueno para construir.

El hecho de no obtener una clara comprensión del espacio del problema antes de proceder a la solución de espacio es frecuente en empresas y equipos que practican el desarrollo de productos «dentro-fuera», donde «dentro» se refiere a la empresa y “fuera» se refiere a los clientes y al mercado. En estos equipos, la génesis de las ideas de productos es lo que uno o más empleados piensan que sería bueno para construir.

No prueban la ideas con los clientes para verificar si el producto resolvería realmente las necesidades del mismo. La mejor manera de mitigar el riesgo de una mentalidad “dentro-afuera“ es asegurar que su equipo esté hablando con los clientes. Es por eso que Steve Blank urge a los equipos de producto a “Salir del Edificio” (Get Out of the Building en inglés).

Por el contrario, el desarrollo de producto “fuera-adentro“ comienza con una comprensión del espacio del problema del cliente. Al hablar con los clientes para comprender sus necesidades, así como lo que le gusta y lo que no de las soluciones actuales, equipos de producto “fuera-adentro” pueden formar una definición robusta del espacio del problema antes de empezar el diseño del producto.

Los equipos de Lean productos articulan las hipótesis que han hecho y solicitan comentarios de los clientes sobre las ideas tempranas de diseño para probar sus hipótesis.

¿Deseas conocer mejor a tus clientes y desarrollar soluciones a la medida de sus necesidades? Contáctanos.

Dirección Estratégica, Emprendedor, Modelo de Negocios, Sin Categoria

¿Por qué nunca tendrás éxito como emprendedor?

septiembre 1, 2016 Horacio Martinez Deja un comentario

En los arranques de tu negocio, como en cualquier campo de batalla, cuando las cosas se ponen difíciles, es posible que se olvide de todas las reglas que ha aprendido.

Si no recuerdas nada de lo aprendido, hay una norma que te salvará: entiende a tus clientes. Son los clientes los que te mantienen vivo. Una Startup útil para sus clientes no morirá, al menos no por una causa externa. Pero aun puede matarse a sí misma internamente.

13 normas para la supervivencia de una Startup

Elige buenos co-fundadores. Lo que mata más Startups son ellas mismas. Todo empieza con un mal co-fundador. Los malos co-fundadores pueden ser muy buena gente, pero también pueden no ser buenos en una Startup por razones que no son malas por sí mismas, como volver a estudiar o tener otro proyecto. Es por eso que puede ser complicado al principio averiguar quién será un buen co-fundador.
Lanzarápido. Hasta que no salgas, los usuarios no pueden usarte. Si los usuarios no pueden usarte, tu Startup es inútil para ellos. Cuanto más te mantengas al margen, más difícil se te hará romper el hábito. Lanza antes de que te acostumbres a ser inútil.
Deja que tu idea evolucione. Muchas Startups exitosas cambiaron sus ideas fundamentalmente. Paypal empezó pensando que transferiría dinero para Palm Pilots. ¿Alguien recuerda eso? Si no hubieran estado abiertos a la posibilidad de necesitar un cambio, no habríamos oído hablar de Paypal.
Entiende a tus usuarios. Tú puedes prever la riqueza creada por una startup como un rectángulo, donde un lado es el número de usuarios y el otro es cuánto usted mejora sus vidas. La segunda dimensión es en la que usted tiene la mayor parte de control. Y en efecto, se impulsará el crecimiento en la primera por lo bien que haces en la segunda.
Es mejor tener pocos usuarios y contentos que muchos pero indiferentes. Si preguntas a la gente si les gusta tu Startup, la mayoría dirán que sí. La gente es amable. Pero eso no significa nada para ti. Deja que voten con su tiempo y dinero. Si de verdad te usan, cuenta. Si dicen que es una buena idea pero no te usan, debes preocuparte.
Sorprende ofreciendo buen servicio al consumidor.Al principio puedes permitirte hablar con tus clientes por teléfono o en persona, ¿por qué no? Son los primeros en encontrar tu producto útil. Son como inversores pero con su tiempo. Aprende de ellos y dales lo mejor que tienes.
Haz lo que midas. A menos que crezcas, no eres una Startup. El crecimiento es a menudo decepcionante si tomas mal las medidas. Piensa qué significa para ti crecer.
Gasta poco. No importa cuánto dinero en caja tengas, siempre estarás más cerca de la muerte de lo que crees. Así que gasta poco. El dinero de tus inversores es dinero que no tienes.
Consigue lo indispensable. Incluso si tienes pocos ingresos, eso significa que alguien valora tu producto como para pagar por él. Ese es el signo definitivo de que tu empresa puede sobrevivir. Ahora solo se trata de conseguir más clientes que hagan lo mismo.
Evita distracciones. La única razón por la que existe una Startup es para servir a sus usuarios. El financiamiento es una distracción. Los estudios son una distracción. Las sesiones fotográficas para las revistas también son una distracción. Puede que sean distracciones útiles, pero si te quitan tiempo y atención de construir tu producto, se convierten en distracciones útiles pero letales.
1. No te desmoralices. En una Startup no pasará nada si no haces que pase. Nadie responderá. Los clientes intentarán no pagar. Los socios y aliados no colaborarán. Te fallarán los inversores. Se irán los empleados. ¿Qué puedes hacer? No te puedes ir. Sigue intentándolo hasta que encuentres lo que necesitan los usuarios.
2. No te rindas. La forma más segura de hacer que la gente crea es continuar creciendo, y si no puedes crecer, sigue. En cuanto te rindas se ha acabado.
3. Aguanta la tormenta. Puede parecer difícil de creer, pero incluso después de que el inversor acepte invertir en tu proyecto, puede que no te manden el cheque. La gente, incluso los más sofisticados, tienen remordimientos de compra, segundas opiniones, inseguridades – no son tan distintos a ti, así que espera eso de ellos.

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Dirección Estratégica, Emprendedor, Modelo de Negocios

Modelo de Negocios Canvas

agosto 18, 2016 Horacio Martinez Deja un comentario

En el presente artículo, te presentamos una herramienta muy práctica para la Dirección Estratégica de tu Organización, que resume su Modelo de Negocios en un solo tablero de control.

¿Qué es el Modelo de Negocios CANVAS?

En pocas palabras, el CANVAS, cumple con las siguientes funciones:

Describe como una organización crea, distribuye y añade valor.
Visualizamos los aspectos claves de la empresa en 9 bloques.

A continuación, haremos un recorrido por los 9 bloques del Modelo de Negocio de Canvas. En cada bloque encontrarás unas reflexiones para que analices y decidas sobre tu negocio, ideas y conceptos generales y un ejemplo:

Ejemplo de la empresa TELE HUERTA:

Propuesta de Valor

Preguntas clave:

¿Qué valor entregamos al cliente?
¿Cuál de los problemas de nuestro cliente estamos solucionando?
¿Qué necesidad estamos satisfaciendo?

Explicación:

Piensa en la suma de beneficios que la empresa ofrece a sus clientes, más que en los productos o servicios que ofrecerás. Define propuestas de valor diferentes para cada segmento. Algunos elementos que crean valor para el cliente:

Novedad: relacionado con tecnología
Mejoras en el producto o en la prestación de servicios
Customizar
Ayudar al cliente a realizar un trabajo
Diseño
Marca
Precio

2. Cliente

Preguntas clave:

¿Para quién estamos creando valor?
¿Quién son nuestros clientes más importantes?

Explicación:

Define uno o varios segmentos de clientes a los que nos dirigimos. Para cada segmento identificamos:

Necesidades distintas
Diferentes canales de distribución
Diferentes tipos de relación
Diferentes márgenes de beneficios
Características de la oferta por las que están dispuestos a pagar

Tipos de segmentación:

Mass market: a todo el mercado
Nichos

3. Relación con el Cliente

Preguntas Clave:

¿Qué tipo de relación queremos establecer y mantener nuestro cliente?
¿Qué tan costoso es?
¿Cómo de integrado está con el resto de nuestro modelo de negocio?

Explicación:

Tipos de relaciones que se pueden establecer con el cliente:

Relación personal: relaciones humanas
Relación personal dedicada: KAM
Self-services: el cliente se sirve sólo
Servicios automatizados: relación con grabaciones, máquinas
Communities: los clientes se relacionan entre ellos
Co-creación

4. Canales

Preguntas Clave:

¿Por qué canales prefieren mis clientes ser contactados?
¿Cómo estamos contactando con ellos ahora?
¿Cuál es el canal que mejor funciona?
¿Cuál es el más eficiente-costes?
¿Cómo los integramos con la rutina de los clientes?

Explicación:

Describe como comunica y llegar al segmento de clientes para entregarles la propuesta de valor. Los interfaces con el cliente: Comunicación , Distribución y Canales de venta.

Funciones:

Ayudar al cliente a que tome conciencia sobre nuestra propuesta de valor
Ayudar al cliente a evaluar la propuesta de valor
Facilitamos qué compre
Servicio post-venta

5. Fuentes de Ingresos

Preguntas clave:

¿Por qué propuesta de valor están realmente dispuestos a pagar nuestros cliente ?
¿Por qué están pagando actualmente?
¿Cómo están pagando actualmente?
¿Cómo preferirían pagar?
¿Cual es el porcentaje de cada línea de ingreso respecto a los ingresos totales?

Explicación:

Representa el ingreso de dinero por cada segmento de clientes.

Dos tipos de ingresos:

Pago de una vez
Pagos recurrentes y pagos por servicios post-venta

Diferentes maneras de generar ingresos, que tienen diferentes mecanismos de fijar el precio:

Venta de objetos: coche
Pago por Uso de un servicio: llamadas de teléfono, hotel
Pago por Suscripción: gimnasio
Préstamo, renting, leasing: uso de objeto por un periodo de tiempo
Uso de licencia
Servicio de Intermediación
Anunciantes

Hay dos tipos de mecanismos para fijar el precio:

Precio fijos: lista, características de la oferta, por segmento de mercado
Precios dinámicos: negociación, subasta, yield, mercado

6. Actividades Clave

Preguntas Clave:

¿Qué actividades clave se requieren realizar para poder hacer nuestra propuesta de valor?
¿Qué actividades clave requieren nuestros canales de distribución?
¿Qué actividades clave requiere la relación con el cliente?
¿Qué actividades clave requiere las fuentes de ingreso?

Explicación:

Describe las actividades más importantes que debe realizar la empresa para que su modelo de negocio funcione

Tipos:

Producir
Atender cliente
Solucionar problemas
Plataforma/ Network

7. Recursos Clave

Preguntas Clave:

¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de distribución?
¿Qué recursos clave requiere la relación con el cliente?
¿Qué recursos clave requiere las fuentes de ingreso?

Explicación:

Describe los activos más importantes que son necesarios para que su negocio funcione. Pueden ser propios, alquilados o comprados a otros.

Tipos de recursos:

Físicos
Intelectuales: marcas, patentes, know-how
Humanos: perfiles profesionales
Financieros

8. Socios Clave

Preguntas Clave:

¿Quiénes son nuestros socios clave?
¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
¿Cuáles son los recursos claves que estamos adquiriendo de los socios?
¿Cuáles son las actividades clave que hacen los socios?

Explicación:

Describe el network de proveedores y socios que hace que el modelo de negocio funcione. Para optimizar su negocio, reducir riesgos y adquirir recursos clave.

Tipos de relaciones:

Alianzas estratégicas entre no competidores
Alianzas con competidores
Joint-ventures: poner en marcha nuevos negocios
Alianzas con proveedores para asegurar activos

Tres motivaciones para crear relaciones:

Optimizar economías de escala
Reducir riesgos e incertidumbre
Adquirir un particular activo o recurso

9. Costos

Preguntas Clave:

¿Cuáles son los costes más importantes de nuestro modelo de negocio?
¿Cuáles son los recursos clave más caros?
¿Cuáles son las actividades clave más caras?

Explicación:

Describe todos los costos en los que incurre la empresa para desarrollar su modelo de negocio.

Dos modelos de estructura de costos:

Cost driven: se centra en disminuir costos en donde sea posible, automatizando, simplificando, etc. (ejemplo: plumas BIC)
Value driven: se centran en crear valor al cliente (ejemplo: hotel de lujo)

Características de la estructura de costos:

Costes fijos
Costes variables
Economías de escala
Economías de alcance

Modelo de Negocios CANVAS completo:

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Emprendedor, innovación, The Lean Startup

¿Qué es una Startup?

agosto 15, 2016 Horacio Martinez Deja un comentario

¿Quién es, exactamente, un emprendedor?

Los emprendedores están en todas partes, no solo en las organizaciones en desarrollo.

¿Cómo puedo saber si cuento con lo necesario para ser un emprendedor de éxito?

Este artículo forma parte de la metodología Lean Startup y representa una guía sobre las características necesarias para emprender con éxito.

Además de los emprendedores tradicionales que crean startups, podemos encontrar directores generales, la mayoría en grandes empresas, a quienes les han asignado la tarea de crear nuevas líneas de negocio o de innovar productos.

Son expertos en Dirección Estratégica: saben cómo crear departamentos autónomos con sus propias evaluaciones financieras y pueden escudar a sus equipos ante la intromisión corporativa. La mayor sorpresa es que son visionarios. Igual que los fundadores de startups, pueden ver el futuro de sus industrias y están preparados tanto para asumir riesgos como para buscar nuevas e innovadoras soluciones a los problemas a los que se enfrentan sus empresas.

A los emprendedores que operan en una organización consolidada a veces se les llama intraemprendedores, debido a las especiales circunstancias que conlleva crear una startup dentro de una empresa mayor.

El método Lean Startup establece que los intraemprendedores tienen mucho más en común con el resto de la comunidad de emprendedores de lo que cree la mayoría. Así, cuando utilizamos el término emprendedor, me refiero a la totalidad del ecosistema de las startups, independientemente del tamaño de la empresa, el sector o la fase de desarrollo.

Si soy un emprendedor, ¿qué es una startup?

El método Lean Startup es un conjunto de prácticas que ayuda a los emprendedores a incrementar las probabilidades de crear una startup con éxito. Para dejar las cosas claras, es importante definir qué es una startup. A continuación se cita la definición de Eric Ries, autor de este método:

Una startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema.

La parte más importante de esta definición es la que se omite. No dice nada sobre la dimensión de la empresa, la industria o el sector económico. Cualquiera que cree un nuevo producto o negocio en condiciones de incertidumbre extrema es un emprendedor tanto si él o ella lo sabe como si no; y tanto si trabaja en una agencia gubernamental, una empresa respaldada por capital riesgo, una empresa sin ánimo de lucro o una empresa con inversores financieros y orientada a la obtención de beneficios.

A menudo perdemos de vista que una startup no sólo es un producto, un gran salto tecnológico o una idea brillante. Una startup es algo más que la suma de sus partes, es una empresa sumamente humana.

El hecho de que el producto o servicio de una startup sea una innovación es una parte esencial de la definición y también muy delicada. Es recomendable utilizar una definición amplia de producto, una que englobe cualquier fuente de valor para los que se convierten en consumidores.

La experiencia de cualquiera de estos consumidores a partir de su interacción con la empresa debería considerarse parte del producto de esa compañía. Esto es cierto en una tienda de comestibles, la página web de una tienda online, un servicio de consultoría o una agencia de servicios sociales sin ánimo de lucro. En todos los casos, la organización se dedica a generar nuevas fuentes de valor para los consumidores y se preocupa del impacto de sus productos sobre estos consumidores.

También es importante que la palabra innovación se entienda en un sentido amplio. Las startups usan muchos tipos de innovaciones: nuevos descubrimientos científicos, reutilización de la tecnología existente para usos nuevos, idear un nuevo modelo de negocio que libere el valor que estaba escondido o, simplemente, llevar un nuevo producto o servicio a un sitio nuevo o a un grupo de consumidores previamente desatendido. En todos estos casos, la innovación está en el centro del éxito de la empresa.

Hay otra parte importante de esta definición: el contexto en que se produce la innovación. La mayoría de negocios, grandes y pequeños por igual, se excluyen de este contexto. Las startups están diseñadas para afrontar situaciones de incertidumbre extrema.

La mayoría de herramientas de gestión general no están diseñadas para prosperar en el duro suelo de incertidumbre extrema en que crecen las startups. El futuro es impredecible, los consumidores disponen de una creciente gama de alternativas y el ritmo del cambio se acelera constantemente. Aun así, la mayoría de startups, ya estén en garajes o en empresas, todavía se gestionan usando las previsiones estándares, los hitos de producto y los detallados planes de negocio.

¿Qué se requiere para innovar con éxito?

La innovación es algo descentralizado, impredecible y que va de abajo arriba, pero esto no significa que no pueda gestionarse.

Se puede, pero para hacerlo se requiere una nueva disciplina de gestión que necesita aplicarse no sólo a través de emprendedores que buscan crear el siguiente gran producto, sino también a través de la gente que les apoya, les nutre y les evalúa. En otras palabras, cultivar el espíritu emprendedor es responsabilidad de la alta dirección.

Cuando sólo tienes derecho a una sola prueba de tu nuevo producto, no tienes emprendedores, tienes políticos, porque debes vender. De entre un centenar de buenas ideas, tienes que vender tu idea. Así que creas una compañía de políticos y vendedores. Cuando estás haciendo quinientas pruebas, entonces se pueden probar las ideas de todo el mundo. Y entonces puedes crear emprendedores que puedan probar, aprender y volver a probar y a aprender en lugar de tener una empresa de políticos.

La cantidad de tiempo que una empresa puede mantenerse como líder del mercado para explotar sus primeras innovaciones se está reduciendo y esto crea un imperativo, incluso para las empresas más afianzadas: invertir en innovación. De hecho, creo que, si quiere crecer a largo plazo, el único camino sostenible para una empresa es crear una «fábrica de innovación» que use las técnicas del método Lean Startup para crear innovaciones disruptivas de forma continua.

El liderazgo requiere crear las condiciones necesarias que permitan a los empleados llevar a cabo el tipo de experimentación que requiere el espíritu emprendedor.

Desarrollar esos sistemas de experimentación es responsabilidad del directivo; tiene que introducirlos el líder. Se trata de que los líderes dejen de jugar a ser el César e involucrarse en el desarrollo de las nuevas ideas, crear la cultura y los sistemas necesarios para que los equipos puedan moverse e innovar a la velocidad del sistema de experimentación.

¿Eres parte de una Startup y te enfrentas al reto de generar nuevas ideas? Nosotros podemos ayudarte: Contáctanos.

innovación, The Lean Startup

Fundamentos del método Lean Startup

agosto 2, 2016 Horacio Martinez Deja un comentario

Henry Ford es uno de los emprendedores más célebres y con más éxito de todos los tiempos. A partir de la idea de que la gestión ha estado ligada a la historia del automóvil desde sus inicios, Eric Ries, en su libro The Lean Startup, utilizó el automóvil como metáfora de una startup.

Un automóvil de combustión interna es impulsado por dos importantes circuitos de feedback (retroalimentación). El primero se encuentra dentro del motor. Antes de que Henry Ford fuera un directivo famoso, había sido ingeniero. Pasó días y noches haciendo pequeños ajustes en su garaje con los mecanismos precisos para conseguir que los cilindros del motor se movieran. Cada diminuta explosión dentro del cilindro suministra la fuerza motriz necesaria para girar las ruedas, pero también impulsa la ignición para la siguiente explosión. A menos que el tiempo de este circuito de feedback se gestione con precisión, el motor petardeará y se romperá.

Las startups tienen un motor parecido que Eric Ries llama el «motor del crecimiento». Los mercados y los consumidores de las startups son diversos: una empresa de juguetes, una consultoría y una planta industrial; pueden no tener mucho en común, pero, como veremos, operan con el mismo motor de crecimiento.

Cada nueva versión de un producto, cada nueva característica y cada nuevo programa de marketing es un intento de mejorar este motor de crecimiento. Igual que los pequeños ajustes de Henry Ford en su garaje, no todos estos cambios acabarán siendo mejoras. El desarrollo de nuevos productos se da en medio de grandes dificultades. Gran parte del tiempo en la vida de una startup transcurre poniendo a punto el motor a través de mejoras en los productos, el marketing o las operaciones.

El segundo circuito de feedback importante en un automóvil es el que se da entre el conductor y el volante. Este circuito es tan inmediato y automático que a menudo no pensamos en él, pero la dirección distingue la conducción de la mayoría de otras formas de transporte. Si viaja cada día para ir a trabajar, probablemente conocerá tan bien la ruta que parecerá que sus manos conducen solas hacia allí. Casi podemos conducir dormidos. Es más, si le pido que cierre los ojos y escriba cómo llegar a su oficina, no las direcciones de las calles sino las acciones que hay que hacer, cada movimiento de las manos sobre el volante o de los pies sobre los pedales, le parecerá imposible. La coreografía de la conducción es increíblemente compleja cuando uno se detiene a pensar en ella.

En cambio, un cohete requiere ese tipo de calibración de forma anticipada. Debe lanzarse con instrucciones muy precisas sobre qué hacer: cada propulsión, cada disparo de repuesto y cada cambio de dirección. El más mínimo error en el momento del lanzamiento podría conducir a resultados catastróficos centenares de kilómetros después.

Desgraciadamente, demasiados planes de negocios de startups parecen diseñados para planificar cómo lanzar un cohete en lugar de cómo conducir un automóvil. Prescriben los pasos que hay que dar y los resultados esperables con un nivel de detalle atroz y, como si estuvieran planeando lanzar un cohete, lo establecen todo como si cada minúsculo error en las asunciones pudiera llevar a un resultado catastrófico.

El método Lean Startup, en cambio, está diseñado para enseñar a conducir a una startup. En lugar de hacer planes complejos basados en muchos supuestos, se pueden hacer ajustes constantes con un volante llamado circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender. A través de este proceso de dirección, podemos aprender cómo saber cuándo y si ha llegado el momento de hacer un giro drástico llamado «pivote» o si debemos «perseverar» en nuestra trayectoria actual. Cuando tenemos el motor revolucionado, el método Lean Startup ofrece mecanismos para que el negocio se amplíe y crezca a la máxima velocidad.

A través del proceso de conducción, siempre sabes hacia dónde vas. Si te desplazas para ir al trabajo, no abandonarás tu meta si te encuentras un desvío en el camino o te equivocas al girar. Te centras en llegar a tu destino.

Las startups también tienen un objetivo, un destino en mente: crear un negocio próspero que cambie el mundo. A este objetivo se le llama la «visión» de la startup.

Para realizar esta misión, las startups emplean una «estrategia», que incluye un modelo de negocio, un mapa de productos, un enfoque relativo a los socios y los competidores e ideas sobre quiénes serán los consumidores. El «producto» es el resultado final de esta estrategia (véase el esquema siguiente).

Los productos cambian constantemente a través del proceso de optimización, lo que se llama girar el motor. De vez en cuando, la estrategia debe cambiar (pivote).

Sin embargo, la visión general no suele cambiar. Los emprendedores lo dan todo con tal de ver cómo su startup llega a su destino. Cada contratiempo es una oportunidad para aprender cómo llegar al punto donde quieren ir (véase el esquema siguiente).

En la vida real, una startup es una cartera de actividades. Pasan muchas cosas simultáneamente: el motor funciona, se crean nuevos clientes y se sirve a los existentes; giramos, intentamos mejorar nuestro producto, el marketing y las operaciones; y conducimos, decidiendo si pivotar y cuándo hacerlo. El reto de un emprendedor es equilibrar todas estas actividades.

Incluso las startups más pequeñas se enfrentan al reto de mantener a los clientes existentes mientras intentan innovar. También las empresas más consolidadas tienen que afrontar el imperativo de invertir en innovación para evitar quedarse obsoletas. A medida que las empresas crecen, lo que cambia es la combinación de estas actividades en la cartera de tareas de la empresa.

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innovación, The Lean Startup

¿Cómo innovar sin fracasar en el intento?

julio 14, 2016 Horacio Martinez Deja un comentario

¿Por qué fracasan la mayor parte de los emprendedores?

Los emprendedores están en todas partes. No tienes que trabajar en un garaje para estar en una startup.

El concepto de espíritu emprendedor incluye a todo aquel que trabaje dentro de una startup, que Eric Ries la define, en su libro The Lean Startup como:

«una institución humana diseñada para crear nuevos productos y servicios en unas condiciones de incertidumbre extrema».

Gestión empresarial

La creación de una startup es un ejercicio de creación de una institución; por lo tanto, requiere una gestión. Esto suele sorprender a los aspirantes a emprendedores, porque sus concepciones de estas dos palabras son diametralmente opuestas.

Durante décadas, los emprendedores han intentado colocar la clavija cuadrada de sus problemas específicos en el agujero redondo de la gestión general. Como resultado, muchos han adoptado la actitud del «simplemente hazlo», evitando todas las formas de gestión, procedimiento y disciplina. Desgraciadamente, este enfoque nos abocará más al caos que al éxito.

El tremendo éxito de la gestión general a lo largo del siglo pasado ha permitido una abundancia material sin precedentes, pero estos principios de la gestión están poco adaptados para manejar el caos y la incertidumbre a los que se enfrentan las startups.

Estamos viviendo un renacimiento empresarial sin precedentes en todo el mundo, pero esta oportunidad está rodeada por peligros. Como no disponemos de un paradigma de gestión coherente para estas nuevas empresas innovadoras, derrochamos con desenfreno nuestro exceso de capacidad.

Las raíces del método Lean Startup

El método Lean Startup toma su nombre de la revolución del Lean manufacturing que Taiichi Ohno y Shigeo Shingo desarrollaron en Toyota.

El pensamiento Lean altera radicalmente la forma de organizar las cadenas de oferta y los sistemas de producción. Entre sus principios están el diseño del conocimiento y la creatividad de los trabajadores, la reducción de las dimensiones de los lotes, la producción just-in-time y el control de inventarios, y la «aceleración del tiempo del ciclo». Enseña al mundo la diferencia entre las actividades que crean valor y el derroche, y muestra cómo incorporar calidad a los productos.

Una teoría global del espíritu emprendedor debería dirigirse a todas las funciones de una empresa en estadio inicial: visión y concepto, desarrollo de productos, marketing y ventas, ampliación, alianzas, distribución y estructura, y diseño de la organización.

Debe proporcionar un método para medir el progreso en un contexto de incertidumbre extrema.

Debe ofrecer a los emprendedores una guía clara sobre cómo decidir entre las muchas disyuntivas que tienen que afrontar: si y cuándo deben invertir en procesos; formulación, planificación y creación de infraestructuras; cuándo ir solo y cuándo buscar alianzas; cuándo responder a las críticas y cuándo seguir a rajatabla la visión, y cómo y cuándo invertir en la ampliación del negocio.

Por encima de todo, debe permitir que los emprendedores hagan predicciones comprobables.

El método Lean Startup pide a la gente que empiece a medir su productividad de otra forma. Como las startups suelen producir accidentalmente algo que nadie quiere, no importa si lo hacen dentro de tiempo o ciñéndose al presupuesto. El objetivo de una startup es averiguar qué debe producirse, aquello que los consumidores quieren y por lo que pagarán, tan rápidamente como sea posible.

En otras palabras, el método Lean Startup es una nueva forma de ver el desarrollo de productos innovadores que enfatiza la rápida iteración y la comprensión de los consumidores, una enorme visión y una gran ambición, todo al mismo tiempo.

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