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El Modelo Kano

EL MODELO KANO

Un excelente modelo para entender las necesidades y la satisfacción del cliente es el modelo Kano desarrollado por el experto en gestión de calidad Noriaki Kano.

Gráfica del Modelo KanoEl modelo Kano traza un conjunto de dos parámetros en ejes horizontales y verticales: (1) Cómo se satisface plenamente una necesidad dada del cliente (eje horizontal), y (2) El nivel resultante de satisfacción del cliente (eje vertical). El eje horizontal se extiende desde la necesidad de no estar satisfecho en absoluto a la izquierda hasta que la necesidad se cumpla completamente a la derecha. El eje vertical va desde la insatisfacción total del cliente en el fondo hasta la satisfacción completa en la parte superior, de acuerdo una escala bipolar que va desde -100 a +100 puntos.

La utilidad del modelo es que rompe las necesidades de los clientes en tres categorías relevantes que se pueden utilizar: Las Necesidades de Rendimiento, las Necesidades Imprescindibles y los Encantamientos.

CocheCon las Necesidades de Rendimiento, más es mejor. A medida que la necesidad se satisface mejor, la satisfacción del cliente resultante aumenta. Digamos que estaban de compras para un coche y teniendo en cuenta dos modelos diferentes. Si fueran idénticos en todos los aspectos pero el coche A tenía dos veces el rendimiento de combustible (por ejemplo: kilómetros por litro) en comparación con el coche B, usted tendría una preferencia para el coche A. El rendimiento de combustible es un beneficio del funcionamiento para los coches.

cinturonDeSeguridadLas Necesidades Imprescindibles (must have) no crean satisfacción al ser satisfechas. En su lugar, la necesidad de no ser satisfecha causa insatisfacción del cliente. Las características imprescindibles son «costos de entrada» en una industria, que deben ser cumplidas para que los clientes estén satisfechos con su producto. Siguiendo con el ejemplo del coche, los cinturones de seguridad sería una característica imprescindible. Si usted estaba interesado en un coche, pero se dio cuenta de que no tenía cinturones de seguridad, no lo compraría por miedo a sufrir lesiones, si le ocurre un accidente. Su necesidad de tener un nivel razonable de seguridad no se cumple. Dicho esto, si el coche A tenía cinco cinturones de seguridad y el coche B tenía 100 cinturones de seguridad, no diría que el coche B es 20 veces mejor que el coche A. Una vez que tenga un cinturón de seguridad por pasajero ha sido cumplido con esta Necesidad Imprescindible.

GPSLos Encantadores (delighters) proporcionan beneficios inesperados que exceden las expectativas de los clientes, lo que resulta en una satisfacción del cliente muy alta. La ausencia de un deleite no causa ninguna insatisfacción porque los clientes no lo esperan. Volviendo de nuevo a los coches, los sistemas de navegación GPS fueron un placer cuando los primeros modelos de automóviles salieron con esa nueva tecnología a mediados de los años noventa. Ellos significaban que ya no tendrían que imprimir las instrucciones de su computadora y no más perderse. Esta característica cambió fundamentalmente la forma en que la gente conducía desde el punto A hasta el punto B, resultando en la satisfacción del cliente.

PortavasosHoy en día, los portavasos, que antes fueron un deleite, son ahora omnipresentes en los automóviles y un porcentaje creciente de automóviles viene con la navegación GPS como característica estándar. Esto ilustra un aspecto importante del modelo de Kano: Las necesidades cambian con el tiempo. Los Encantadores de ayer se convierten en las Características de Rendimiento de hoy y las Necesidades Imprescindibles. Las expectativas crecientes del cliente y la competencia aumentan continuamente la barra con el tiempo. Esta es otra manera de describir cómo, en el marco de la importancia versus la satisfacción, el valor superior en el lado derecho de la escala de satisfacción se redefine con el tiempo, moviendo las soluciones de ayer a la izquierda.

El modelo de Kano también exhibe la jerarquía de los tres tipos de necesidades. Por ejemplo, el hecho de que su producto tiene un Encantador (delighter) no importa, si le falta un Imprescindible (must have). Un sistema de navegación (GPS) sería inútil para lograr la satisfacción del cliente en un coche sin cinturones de seguridad. Tienes que satisfacer las necesidades básicas (must haves) antes de poder obtener crédito por las características de Rendimiento. Y su producto debe ser Competitivo en las características de rendimiento antes contener Encantadores (delighters).

Usted puede pensar en esto como una pirámide de tres niveles con must-haves en la parte inferior, características de rendimiento justo por encima de eso, y los encantadores en la parte superior.

Puede aplicar el modelo Kano para obtener claridad sobre el espacio del problema (el mercado). Piense en los beneficios para el cliente que son relevantes en su categoría de producto y clasifíquelos en las tres categorías de los que deben tener (must have), los beneficios de rendimiento y los encantadores (delighters). La evaluación de productos competitivos y la lectura de revisiones de productos pueden ayudarlo a informar a medida que crea este modelo.

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Oportunidades Laborales

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Diagramas del ProyectoConsultor Junior

  1. Propósito del Puesto.- Desarrollo de Estudios de Consultoría, Gestión Financiera, Obtención de Apoyos Económicos para MIPYMES y Apoyo a la Capacitación.
  2. Tipo de Contratación.- Tiempo Completo.
  3. Departamento.- Servicios.
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  5. Edad.- 23 a 30 años.
  6. Escolaridad Mínima.- Licenciatura en Administración, Mercadotecnia, Contador Público o carrera afín.
  7. Estado Civil.- Indistinto.
  8. Conocimientos.- Administración, Recursos Humanos, Mercadotecnia, Contabilidad y Finanzas.
  9. Habilidades.- Trabajo en Equipo, Administración por Objetivos.
  10. Disponibilidad.- Tiempo completo, disponibilidad para viajar.
  11. Experiencia.- Mínimo un año de experiencia en puesto administrativo.
  12. Referencias.- 2 referencias laborales y personales.

Asistente de MercadotecniaEvaluación

  1. Propósito del Puesto.- Promoción de los servicios de Capacitación, Consultoría y Gestión Financiera. Manejo de publicidad por medio de Página de Internet y Redes Sociales (Linkedin, Facebook y Twitter). Organización de Eventos y Talleres de Capacitación. Manejo de Imagen Institucional y Relaciones Públicas.
  2. Tipo de Contratación.- Tiempo Completo.
  3. Departamento.- Mercadotecnia.
  4. Sexo.- Indistinto.
  5. Edad.- 23 a 35 años.
  6. Escolaridad Mínima.- Licenciatura en Mercadotecnia, Relaciones Públicas o carrera afín.
  7. Estado Civil.- Indistinto.
  8. Conocimientos.- Mercadotecnia y Relaciones Públicas.
  9. Habilidades.- Trabajo en Equipo, Ventas Proactivas y Capacidad de Negociación.
  10. Disponibilidad.- Tiempo completo, disponibilidad para viajar.
  11. Experiencia.- Mínimo un año de experiencia en puesto similar.
  12. Referencias.- 2 referencias laborales y personales.

Diseño e InnovaciónSecretaria Ejecutiva

  1. Propósito del Puesto.- Atención telefónica y directa a clientes y público general en oficinas. Administración de la agenda del Director. Apoyo en la organización de eventos. Administración de expedientes de control interno.
  2. Tipo de Contratación.- Tiempo Completo.
  3. Departamento.- Administración.
  4. Sexo.- Femenino.
  5. Edad.- 23 a 35 años.
  6. Escolaridad Mínima.- Preparatoria terminada.
  7. Estado Civil.- Indistinto.
  8. Conocimientos.- Administración básica y paquetes computacionales (Microsoft Office, Google Apps for Work).
  9. Habilidades.- Trabajo en Equipo, Administración por Objetivos.
  10. Disponibilidad.- Tiempo completo en oficina.
  11. Experiencia.- Mínimo dos años de experiencia en puesto similar.
  12. Referencias.- 2 referencias laborales y personales.

EncuestadorEncuestador

  1. Propósito del Puesto.- Aplicación de entrevistas de personal en empresas atendidas. Realización de encuestas telefónicas. Recopilación de documentos para Estudios de Consultoría.
  2. Tipo de Contratación.- Medio Tiempo, horario flexible.
  3. Departamento.- Servicios.
  4. Sexo.- Indistinto.
  5. Edad.- 18 a 25 años.
  6. Escolaridad Mínima.- Preparatoria terminada.
  7. Estado Civil.- Indistinto.
  8. Conocimientos.- Conocimientos básicos de Administración.
  9. Habilidades.- Trabajo en Equipo, Sociable y Responsable.
  10. Disponibilidad.- Medio tiempo, visitar empresas atendidas en la localidad.
  11. Experiencia.- No necesaria.
  12. Referencias.- 2 referencias laborales y personales.

BeneficiosSueldos y prestaciones

Nuestro Sistema de Compensaciones está basado en los resultados. Te ofrecemos un sueldo base competitivo de acuerdo a tu formación profesional y el nivel de responsabilidad del puesto. Además, si cumples con las metas existen Bonos por Productividad, Puntualidad y Asistencia que pueden alcanzar hasta un 50% adicional a tu sueldo base.

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Sí deseas participar en nuestro proceso de reclutamiento y selección envíanos un correo en donde nos expliques brevemente sobre tus estudios y experiencia (máximo 10 renglones), nos digas a qué puesto te interesa aplicar y nos adjuntes tu Curriculum Vitae (máximo 3 cuartillas). La dirección de correo electrónico es:

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El qué y el cómo de la innovación

Espacio de Problema contra Espacio de Solución

Espacios Problema Vs SolucionCualquier producto que en realidad construyes existe en el espacio de la solución, al igual que cualquier diseño de productos que creas. El espacio de la solución incluye cualquier producto o representación de un producto que se utiliza por o para uso del cliente .

Por el contrario, no hay ningún producto o diseño que exista en el espacio del problema. En su lugar, el espacio del problema esta en todas las necesidades del cliente en las que  tú deseas que tu producto sea ofrecido en directo.

Los problemas definen al Mercado

Un mercado es el conjunto de necesidades de los clientes relacionadas, que recae directamente en el espacio de problema. Un mercado no está ligado a ninguna solución concreta que satisfagan esas necesidades .

Es por eso que se ven «trastornos en el mercado» (disrupción del mercado): cuando un nuevo tipo de producto (espacio de solución) se ajusta mejor a las necesidades del mercado (espacio de problema). La nueva tecnología a menudo puede permitir un trastorno o disrupción en el mercado para ofrecer beneficios similares a un costo mucho más bajo.espacio de solución

El Qué y el Cómo

Como Director de producto en Intuit, Dan Olsen, autor del método Lean Product, explica que cómo aprendió a escribir requisitos detallados del producto que se quedaban en el espacio de problema sin entrar en el espacio de soluciones. Fuimos entrenados para centrarnos primero en «qué“ necesidad del cliente iba a satisfacer el producto antes de entrar en «Cómo» el producto podría lograrlo.

El «qué» describe los beneficios que el producto debe dar al cliente – lo que el producto va a lograr para el usuario o permitir al usuario llevar a cabo . El «cómo» es la forma en que el producto entrega el «qué» al cliente. El «cómo» es el diseño de los productos y la tecnología específica utilizada para implementar el producto. El “qué» es un espacio de problema y el «cómo» es espacio de las soluciones .

Desarrollo de Producto “Adentro-Afuera”

El hecho de no obtener una clara comprensión del espacio de problema antes de proceder al espacio de solución es frecuente en empresas y equipos que practican el desarrollo de productos «adentro-afuera», donde «adentro» se refiere a la empresa y “afuera» se refiere a los clientes y al mercado. En estos equipos, el origen de las ideas de productos es lo que uno o más empleados piensan que sería bueno construir.Diseño de Productos

No prueban la ideas con los clientes para verificar si el producto resolvería realmente las necesidades del mismo. La mejor manera de mitigar el riesgo de una mentalidad “adentro-afuera“ es asegurar que su equipo esté hablando con los clientes. Es por eso que Steve Blank urge a los equipos de producto a “Salir del Edificio” (Get Out of the Building en inglés).

Desarrollo de Producto “Afuera-Adentro”

Consultar al MercadoPor el contrario, el desarrollo de producto “afuera-adentro“ comienza con una comprensión del espacio problema del cliente. Al hablar con los clientes para comprender sus necesidades, así como lo que le gusta y lo que no de las soluciones actuales, los equipos de producto “afuera-adentro” pueden formar una definición robusta del espacio de problema antes de empezar el diseño del producto.

Los equipos de Lean Product articulan las hipótesis que han hecho y solicitan comentarios de los clientes sobre las ideas tempranas de diseño para probar sus hipótesis.

¿Debería escuchar a los clientes?

Algunas personas critican el diseño centrado en el usuario diciendo que hablar con los usuarios no llevara a encontrar nuevas e innovadoras soluciones. A esos críticos les gusta citar a Henry Ford, quien dijo la famosa frase : «Si hubiera preguntado a las personas lo que querían, ellos habrían dicho que un caballo más rápido».

Es cierto que los clientes probablemente no puedan identificar el siguiente avance en tu categoría de producto. Pero, ¿por qué alguien  espera que lo hagan?

La mayoría de la gente que realizan este argumento realmente están utilizándolo como una excusa para no hablar con los clientes , ya que quieren adoptar una filosofía de “afuera-adentro».

Ellos piensan que tienen todas las respuestas y que hablar con clientes es una pérdida de tiempo. No entienden el espacio de problema frente al espacio de solución. Es probablemente cierto que los clientes no inventarán un producto innovador para ti; pero eso no quiere decir que sea una pérdida de tiempo para entender sus necesidades y preferencias.Satisfacción del Cliente

Por el contrario, una buena comprensión de las necesidades y preferencias de los clientes ayuda a los equipos de producto a explorar nuevas posibles soluciones y estimaciones del valor que el cliente le da a cada una.

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Realiza un Análisis de Mercado de la forma correcta

Los negocios compiten para satisfacer las diferentes necesidades de los cliente. No solamente existen distintos tipos de clientes, además sus necesidades también varían por lo tanto la mayoría de los mercados no son homogéneos. Aún en los mercados que son homogéneos el día de hoy puede que no sigan siendo homogéneos en el futuro. En resumen, un mercado representa un fenómeno dinámico que esta influenciado por la necesidad de los clientes y que evoluciona sobre el tiempo; para identificar los mercado que servir  existen cinco etapas:

  1. La necesidad de los clientes
  2. El surgimiento del mercado
  3. Definición de fronteras del mercado
  4. Mercado servido o atendido
  5. Segmentación de mercado

La necesidad de los clientes

Examina de cerca las necesidades es el primer paso en el poder entregar valor a los clientes, tradicionalmente las necesidades han sido clasificadas de acuerdo con la jerarquía de las necesidades humanas de Maslow. De abajo para arriba la jerarquía  de las necesidades de Maslow identifica 5 necesidades:

  1. Fisiológicas
  2. De seguridad
  3. De pertenencia
  4. De autoestima
  5. Auto realización

piramide de maslow

Las necesidades de cada nivel de la jerarquía pueden ser satisfechas solo después de que las necesidades del nivel inmediato anterior han sido satisfechas. Una necesidad insatisfecha se convierte en una fuente de frustración, cuando la  frustración es suficientemente intensa, motiva a una acción de desahogo, la compra de un producto, por ejemplo, y una vez que esa necesidad esta satisfecha se olvida creando espacio por la conciencia de las necesidades. En el contexto de mercadotecnia esto sugiere que los clientes necesitan ser recordados periódicamente de su asociación con un producto particularmente cuando se encuentran satisfechos.

Surgimiento del mercado

Satisfacción del ClienteLa necesidad del cliente ocasiona el surgimiento de una oportunidad de mercado y un mercado emerge; para juzgar el valor de este mercado es importante hacer un estimado de su potencial de mercado.

El potencial  de un mercado, es la demanda total de un producto, dentro de un medioambiente dado. El mercado potencial es medido para ganar conocimiento en  cinco elementos: tamaño del mercado, crecimiento del mercado, rentabilidad, tipo de decisión de compra y la estructura del mercado de los clientes.

El tamaño del mercado puede ser expresado como el total del potencial de ventas del mercado o la participación del mercado de la compañía, aunque la mayoría de las compañías utilizan cifras de participación del mercado.

El crecimiento del mercado es utilizado para reflejar la tendencia secular de la industria. Los criterios y proyecciones deben ser basados en porcentaje de crecimiento en unidades no en pesos.

El tercer elemento en esta evaluación del potencial estratégico es la rentabilidad. Esta usualmente es expresada en términos de margen de contribución o  en una de las razones de cálculo de rendimiento. La mayoría de las empresas de EUA ven la rentabilidad en términos del retorno sobre la inversión, el retorno en las ventas, o retorno en los activos netos. El retorno en el capital es empleado frecuentemente en las compañías multinacionales.

El cuatro elemento es el tipo de decisión de compra. Las bases de una decisión de compra pueden ser predicadas dependiendo si la decisión es una  recompra directa, una recompra modificada o una tarea nueva.

El quinto y último elemento es la estructura del mercado de clientes. Basado en el mismo criterio que una reestructura competitiva el mercado puede ser clasificado como: monopolio, oligopolio o competencia diferenciada o competencia pura.

Potencial de mercado

Definición de Fronteras del Mercado

Definir el mercado es difícil. Sin embargo, debido a que este puede ser definido de muchas formas. Existen distintas posibilidades para definir el mercado:

  • Con la referencia a las características del producto.
  • En términos de ventas de la marca privada contra las ventas de las marcas manufactureras.
  • Con referencia a las ventas en regiones especificas (criterios geográficos).
  • En términos del objetivo de ventas, por ejemplo, de ventas a los contratistas de la construcción para la instalación de aparatos de cocina en nuevas casas contra la reposición de estos mismos aparatos para las casas ya existentes.

Algunos identifican un mercado como una clasificación genérica de productos. En años recientes, ha sido inadecuado percibir la definición del mercado como una simple elección de productos. En lugar de esto el producto puede ser considerado una manifestación física de una tecnología particular, para una función del cliente particular, para un grupo de clientes en particular. Las fronteras de mercado por lo tanto deben ser determinadas por las elecciones a lo largo de estas tres dimensiones.

Dimensiones Mercado

  • Tecnología. Una función del cliente en particular puede ser desarrollada por diferentes tecnologías en otras palabras tecnologías alternativas pueden ser aplicadas para satisfacer una necesidad particular del cliente.
  • Función del cliente. Los productos pueden considerarse en términos de las funciones que sirven son utilizados, diferentes funciones proveen distintos beneficios a los clientes al establecer las fronteras del mercado los beneficios de los clientes a los cuales buscamos servir deben ser delineados
  • Grupo de clientes. Un grupo se refiere a un arreglo homogéneo de clientes con necesidades y características similares, las decisiones acerca de las fronteras del mercado deben indicar que tipo de clientes se van a atender, se van a servir.

¿Debería una unidad de negocios servir al mercado completo? ¿O limitarse a si misma a servir solamente a una parte de este?

La decisión acerca de que mercado servir esta basada en factores como los siguientes:

  • La percepción de cuál función de productos y grupos de tecnologías  pueden ser mejor protegidas y dominadas.
  • Limitantes de recursos internos que forzan  un mayor enfoque en nichos de mercado.
  • La experiencia cognitiva de prueba y error en la reacción ante amenazas y oportunidades.
  • Competencias inusuales derivadas del acceso a recursos escasos o mercados protegidos.

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Cómo incrementar la productividad con KANBAN

Un método popular para el desarrollo ágil de productos y servicios es el KANBAN, es un proceso adaptado del sistema desarrollado por el Sistema de Producción de TOYOTA que se enfoca en la producción justo a tiempo y en la eliminación de desperdicios.

Los empleados de manufactura utilizan tarjetas KANBAN de papel para señalar físicamente cuando se requiere de trabajo adicional en el sistema. Estas tarjetas han sido adaptadas para el desarrollo de software en tarjetas virtuales y cada una representa un trabajo por realizar. Aunque no generan automáticamente una señal para agregar trabajos al sistema, los miembros del equipo de trabajo deciden, de forma proactiva, jalar el siguiente trabajo hacia adelante.

Un principio central del KANBAN es visualizar el trabajo. Cada tarjeta es una tarea por desarrollar. Las tarjetas son acomodadas en un Tablero KANBAN, el cual consiste en un conjunto de columnas, una para cada estado del trabajo. Estas columnas son acomodadas de izquierda a derecha, en el orden en el que el trabajo fluye. La figura 12.4 es un ejemplo del tablero KANBAN.

tablero kanban

Este tablero tiene las siguientes columnas de izquierda a derecha: «Backlog», «Listo», «En Desarrollo», «Desarrollo Concluido», «En Pruebas», «Pruebas Realizadas» y «Desplegado». Las definiciones son las siguientes:

  • Backlog.- Trabajos que se pueden realizar potencialmente, ordenados según su prioridad.
  • Listo.- Trabajos que han sido seleccionados del Backlog y están listos para ser desarrollados.
  • En Desarrollo.- Trabajos en los que el equipo de producción ha comenzado su realización.
  • Desarrollo Concluido.- Trabajos que el equipo ha concluido pero todavía no han sido probados.
  • En Pruebas.- Trabajos en los que se están aplicando pruebas.
  • Pruebas Realizadas.- Trabajos que han sido probados con resultados exitosos pero no se han desplegado.
  • Desplegado.- Trabajos que ya han sido lanzados.

Algunas columnas representan el trabajo por realizarse (ejemplos: En Desarrollo y En Prueba) mientras otras representas trabajos por realizarse (ejemplos: Listo y Desarrollo Concluido). Las columnas de este último tipo son filas de trabajos. Cuando un miembro del equipo libera más capacidad, después de haber concluido un trabajo, ellos pueden jalar el trabajo superior de la fila apropiada y comenzar a realizar dicho trabajo.

Conforme las unidades de trabajo avanzan a través de cada etapa, su tarjeta es movida de una columna a la siguiente. Es fácil visualizar el estatus de lo que el equipo esta realizando en cualquier momento simplemente con observar el tablero. También es fácil ver en dónde se encuentran los cuellos de botella viendo cuáles columnas han acumulado la mayor cantidad de tarjetas.

Es importante resaltar que, en vez de haber utilizado una columna para «Pruebas», se utilizan dos: Una para «En Pruebas» y otra para «Pruebas Realizadas». El Desarrollo también utiliza dos columnas: «En Desarrollo» y «Desarrollo Concluido». Esto ayuda a crear una imagen más clara del estatus de cada trabajo realizado por el equipo y ayuda a identificar más fácilmente los cuellos de botella.

En KANBAN, la cantidad de trabajo activo es administrada mediante limitar la cantidad de «Trabajo en Proceso» o WIP (work in progress), por sus siglas en inglés. El equipo decide el máximo número de tarjetas que cada columna puede contener, el cuál se llama límite WIP. Los miembros del equipo JALAN trabajos hacia adelante, de forma secuencial, a través de cada estado del trabajo (columna). Sin embargo, ellos pueden mover una unidad de trabajo a la siguiente columna si esa columna tiene capacidad tiene capacidad disponible. Esta regla ayuda a hacer más ágil el desarrollo de los trabajos y alcanzar un flujo de trabajo estable. Los equipos de trabajo deben afinar sus Límites WIP a lo largo del tiempo para optimizar el Flujo del Trabajo. El Límite WIP se muestra arriba de cada columna.

Es posible organizar más el tablero KANBAN utilizando «Carriles de Natación» que son líneas horizontales que separan los tarjetas en filas. Existen varias formas de categorizar las tarjetas con esta técnica. Es posible asignar prioridades a las tarjetas con los «Carriles de Natación» (a más alta la fila mayor la prioridad). Es posible asignar a cada trabajo su propia fila. Los «Carriles de Natación» pueden mostrar el flujo del trabajo de cada persona mediante asignar una fila a cada miembro del equipo. También puedes dar seguimiento a proyectos múltiples relacionados en un tablero mediante poner cada proyecto en su propia fila.

El enfoque del KANBAN es en el Flujo del Trabajo. Los trabajos por realizar se mueven de forma continua de izquierda a derecha en el Tablero KANBAN conforme el trabajo avanza. Es posible medir la Tasa de Producción (throughput), que es el número de artículos o unidades de trabajo completados en un lapso de tiempo, por ejemplo 10 artículos por semana. Si se evalúa la Tasa de Producción a lo largo del tiempo, esta deberá subir conforme se incrementa la productividad y el equipo se vuelve más proeficiente.

Dos métricas comunmente utilizadas en el KANBAN son la Duración del Ciclo, el tiempo promedio transcurrido desde el inicio de un trabajo hasta que este trabajo es entregado al cliente, y el Tiempo del Pedido, el tiempo promedio desde que se origina el trabajo (ejemplo: cuando un cliente lo solicita) al momento en que es entregado. Es importante resaltar que el Tiempo del Ciclo y el Tiempo del Pedido no se relacionan necesariamente con el esfuerzo. Un trabajo puede tomar solo una hora en ser completado pero puede tener un Tiempo de Pedido mucho más largo porque estuvo sin realizarse por mucho tiempo, hasta que se comenzó a realizar.

Es posible visualizar el Flujo de Trabajo en el sistema KANBAN por medio de un Diagrama de Flujo Acumulado (Figura 12.5), que es una gráfica de barras apiladas que muestra cuántas tarjetas se encuentran en cada etapa al final de cada día. Para simplificar, la figura 12.5 solamente utiliza 3 etapas: «Backlog», «Iniciado» y «Terminado». Aquí se puede apreciar el Tiempo del Ciclo que es el ancho horizontal de los trabajos «Iniciados» (started) y el Tiempo del Pedido es la combinación del ancho horizontal del «Backlog» y de los trabajos «Iniciados» (started). El Trabajo en Proceso o WIP es la altura vertical de los trabajos «Iniciados» (started).

diagrama de flujo acumulativo kanban

Los miembros del equipo pueden cambiar el Backlog en cualquier momento que así lo decidan. La mejor métrica del KANBAN en la cual se debe enfocar el equipo en situaciones de cambios rápidos es el Tiempo del Ciclo.

Si el enfoque del trabajo varía de forma importante, pueden existir grandes variaciones en el Tiempo del Ciclo, donde los artículos más pequeños tienen ciclos más pequeños y los artículos más grandes tienen Tiempos de Ciclo más grandes. Algunos equipos de KANBAN utilizan el enfoque de «Tallas de Camisas», en la que se clasifican los proyectos según su tamaño: Chicos, Medianos, Grandes, etc. En este caso, se integra un Diagrama de Flujo Acumulado de Trabajo por cada tamaño de proyecto, para analizarlos mejor.

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Análisis de la oferta

Objetivo del Análisis de la Oferta

  • Determinar o medir las cantidades y las condiciones en que una economía puede y quiere poner a disposición del mercado un bien o un servicio. La oferta, al igual que la demanda, está en función de una serie de factores, como son los precios en el mercado del producto, los apoyos gubernamentales a la producción, etc.analisis

Definición

Oferta: Es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes (productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio determinado.

Principales tipos de ofertaequilibrio mercado

  • Oferta competitiva o de mercado libre.- En ella, los productores se encuentran en circunstancias de libre competencia, sobre todo debido a que existe tal cantidad de productores del mismo artículo, que la participación en el mercado está determinada por la calidad, el precio y el servicio que se ofrecen al consumidor.
  • Oferta oligopólica (del griego oligos = poco).- Se caracteriza porque el mercado se encuentra dominado por sólo unos cuantos productores.
  • Oferta monopólica.- Es en la que existe un solo productor del bien o servicio y, por tal motivo, domina por completo el mercado e impone calidad, precio y cantidad.

Cómo analizar la oferta

Es necesario conocer los factores cuantitativos y cualitativos que influyen en la oferta.proyectos

Entre los datos indispensables para hacer un mejor análisis de la oferta están:

  • Número de productores.
  • Localización.
  • Capacidad instalada y utilizada.
  • Calidad y precio de los productos.
  • Planes de expansión.
  • Inversión fija y número de trabajadores.

En el caso de que el estudio sea sobre un proyecto de sustitución de maquinaria, la oferta es simplemente la capacidad actual del equipo a sustituir, expresado como producción por unidad  de tiempo, el nivel de servicio con que cuenta actualmente el equipo en cuestión.

Proyección de la oferta

Al igual que en la demanda, aquí es necesario hacer un ajuste con tres variables siguiendo los mismos criterios, a saber, que de cada una de las terceras variables analizadas, como pueden ser el PIB, la inflación o el índice de precios, se obtenga el coeficiente de correlación correspondiente. Para hacer la proyección de la oferta se tomará aquella variable cuyo coeficiente de correlación sea más cercano a uno.

IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES

Se pueden presentar las siguientes situaciones:comercio exterior

  1. La empresa pretende fabricar un producto que tradicionalmente se importaba, pero ahora el gobierno ha decidido cerrar las fronteras a dicho producto.
  2. La empresa fabricará un producto que se importa parcialmente o que está dentro de la lista de acuerdos de intercambio económico del Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT), del cual México es miembro. Aquí es importante analizar la tendencia de las importaciones del producto. Si se nota una tendencia decreciente de las importaciones, puede ser por los siguientes factores:
    • No es muy necesario en el mercado interno y por eso no se importa.
    • Hay productores nacionales que lo elaboran en iguales o mejores condiciones de competitividad en lo que se refiere a calidad y precio, y se prefiere al productor nacional.
    • La política del gobierno es reducir paulatinamente esas importaciones, sin importar que los artículos respectivos se produzcan o no en el país.

Si la tendencia es creciente en las importaciones, esto puede deberse a alguna de las siguientes causas:

  • El artículo es indispensable para el país y nadie ha logrado producirlo por falta de tecnología o por cualquier otra causa.
  • Hay productores nacionales que no logran producir al mismo ritmo con que crece la demanda y cada vez se importa más.
  1. La empresa pretende fabricar un artículo de gran exportación. Aquí el análisis sería igual al de un mercado interno; esto es, hay que determinar una demanda potencial, pero en el exterior.
  2. Hubo exportaciones o importaciones muy bajas o irregularidades. Aquí cabría un análisis más profundo, ante la posibilidad de abrir nuevos mercados en el exterior.

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La Visión en el Método Lean Startup

El presente artículo versa sobre la importancia de definir una Visión, diseñar y evaluar las estrategias; como se desarrolla en el método Lean Startup.

En su interior, una startup es un catalizador que transforma las ideas en productos. A medida que los consumidores interaccionan con estos productos, generan feedback (retroalimentación) y datos. El feedback es tanto cualitativo (ejemplo: si les gusta o no el producto o servicio) como cuantitativo (por ejemplo: cuánta gente lo usa y lo encuentra valioso). Como hemos visto previamente, los productos que crean las startups son experimentos; el aprendizaje sobre cómo crear un negocio sostenible es el resultado de dichos experimentos. Para las startups, la información es más importante que el dinero, los premios o las menciones en la prensa, porque puede condicionar y reestructurar el siguiente conjunto de ideas.

Podemos ver este proceso de tres fases que se detallan en el siguiente esquema:

circuito de feedback Lean Startup

El circuito de feedback de información Crear-Medir-Aprender es el centro del modelo del método Lean Startup.

Mucha gente tiene una formación profesional que enfatiza uno de los elementos de este circuito de feedback de información. Para los ingenieros, se trata de aprender cómo construir de la forma más eficiente posible. Algunos directivos son expertos en diseñar y estudiar estrategias sobre la pizarra. Muchos emprendedores centran su energía en los elementos individuales: tener la mejor idea de producto o el producto inicial mejor diseñado, u obsesionarse sobre los datos y los indicadores. La verdad es que, por sí sola, ninguna de estas actividades es de primordial importancia. Por el contrario, necesitamos centrar nuestras energías en minimizar el tiempo total a lo largo de este circuito de feedback de información. Ésta es la esencia de dirigir una startup.feedback

 

Para aplicar el método científico a una startup, necesitamos identificar las hipótesis que hay que probar. Eric Ries llama los elementos de más riesgo del plan de una startup, aquellas partes de las que depende todo lo demás, asunciones (supuestos) de acto de fe. Las dos asunciones más importantes son la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento. Éstas dan lugar a los indicadores de ajuste que controlan el motor de crecimiento de la startup. Cada iteración de una startup es un intento de revolucionar el motor para ver si funciona. Cuando comprobamos que funciona, el proceso se repite, cambiando a velocidades cada vez más y más altas.

Producto Mínimo ViableUna vez aclaradas estas asunciones de acto de fe, el primer paso es entrar en la fase de construcción tan rápido como sea posible con un producto mínimo viable (PMV). El PMV es aquella versión del producto que permite dar una vuelta entera al circuito de Crear-Medir-Aprender con un mínimo esfuerzo y el mínimo tiempo de desarrollo. Al PMV le faltan muchos elementos que pueden ser esenciales más adelante. Sin embargo, crear un PMV requiere un trabajo extra: debemos ser capaces de medir su impacto. Por ejemplo, es inadecuado crear un prototipo que sólo se evalúa mediante controles internos de calidad realizados por ingenieros y diseñadores.

Necesitamos ponerlo delante de consumidores potenciales para evaluar sus reacciones. También podemos necesitar venderles el prototipo, como veremos en seguida.

Medir indicadoresCuando entramos en la fase de Medir, el mayor reto será determinar si los esfuerzos de desarrollo del producto están produciendo un progreso real. Recuerde, si estamos creando algo que nadie quiere, no importa si lo hacemos a tiempo y dentro del presupuesto. El método Lean Startup recomienda llevar una contabilidad de la innovación, un enfoque cuantitativo que nos permite ver si nuestros esfuerzos de ajuste del motor están dando frutos. También nos permite crear hitos de aprendizaje, una alternativa a los tradicionales hitos de negocio y producto. Los hitos de aprendizaje son útiles para los emprendedores como forma de calcular su progreso de forma rigurosa y objetiva; también son inestimables para los directivos e inversores a quienes los emprendedores deben rendir cuentas.

Finalmente, y lo más importante, está el pivote. Cuando acabemos el circuito de Crear-Medir-Aprender, nos enfrentaremos a la coyuntura más difícil que tiene que superar un emprendedor: Si pivotar (cambiar) de la estrategia inicial o perseverar. Si hemos descubierto que una de nuestras hipótesis es falsa, ha llegado el momento de hacer un gran cambio hacia otra hipótesis estratégica. El método Lean Startup crea empresas eficientes en el uso del capital porque permite a las startups reconocer pronto que es el momento de pivotar, consiguiendo un menor despilfarro de tiempo y dinero. A pesar de que llamamos al circuito de feedback Crear-Medir-Aprender porque las actividades tienen lugar en este orden, en realidad nuestra planificación trabaja en orden inverso: nos imaginamos qué necesitamos aprender, usamos la contabilidad de la innovación para descubrir qué debemos medir para saber si estamos obteniendo aprendizaje validado, y entonces averiguamos qué producto necesitamos crear para llevar a cabo experimentos y obtener estas medidas. Todas las técnicas del método Lean-Startup están diseñadas para minimizar el tiempo total del circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender.

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El aprendizaje en Startups

El presente artículo es una síntesis del método Lean Startup, de Eric Ries, para el desarrollo de nuevos productos y servicios, en la etapa de Aprender. Engloba las principales enseñanzas del aprendizaje validado en la innovación.

El Aprendizaje Validado

Como emprendedor, nada me molestaba más que la pregunta de si mi empresa estaba progresando. Como ingeniero, y después como directivo, estaba acostumbrado a medir el progreso analizando si nuestro trabajo avanzaba conforme al plan, era de alta calidad y costaba aproximadamente lo que habíamos previsto.emprendedor3

Después de muchos años como emprendedor, empecé a preocuparme por esta forma de medir el progreso. ¿Qué pasaba si estábamos creando algo que nadie quería? En ese caso, ¿qué importaba si lo estábamos haciendo a tiempo y ciñéndonos al presupuesto? Cuando volvía a casa después de un día de trabajo, lo único de lo que estaba seguro era que ese día había mantenido a la gente ocupada y que había gastado dinero. Deseaba que los esfuerzos de mi equipo nos acercaran a nuestro objetivo. Si tomábamos el camino equivocado, tendría que conformarme con que, al menos, habíamos aprendido algo importante.

Desgraciadamente, «aprender» es la excusa más vieja que existe para el fracaso en la ejecución. Sin embargo, aprender es un triste consuelo para los trabajadores que siguen al emprendedor hacia lo desconocido. Es un triste consuelo para los inversores que asignan capital, tiempo y energía en organizar los equipos emprendedores. Es un triste consuelo para las organizaciones, grandes y pequeñas, que dependen de la innovación empresarial para sobrevivir. No puedes llevar el aprendizaje al banco; no puedes gastarlo o invertirlo. No se lo puedes dar a tus clientes ni devolvérselo a tus socios.

No obstante, si el objetivo fundamental del espíritu emprendedor es implicarse en la creación de organizaciones bajo condiciones de extrema incertidumbre, su función más importante es el aprendizaje. Debemos saber qué elementos de nuestra estrategia están funcionando para llevar a cabo nuestra visión y cuáles son disparatados.

En el modelo del método Lean Startup, estamos rehabilitando el aprendizaje con un concepto al que Eric Ries llama aprendizaje validado.

El aprendizaje validado no es una racionalización hecha a posterior o una buena historia inventada para esconder un fracaso. Es un método riguroso para mostrar hacia dónde seguir cuando uno está Objetivo del proyectometido en la tierra de la extrema incertidumbre en la que crecen las startups. El aprendizaje validado es el proceso para demostrar empíricamente que un equipo ha descubierto información valiosa sobre las posibilidades presentes y futuras del negocio. Es más concreto, riguroso y rápido que la previsión de mercado o la planificación clásica. Es el principal antídoto para el problema letal de obtener un fracaso: la ejecución con éxito de un plan que nos lleva a ninguna parte.

Valor vs. Despilfarro

En otras palabras, ¿cuáles de nuestros esfuerzos están creando valor y cuáles son un despilfarro? Esta pregunta es el centro de la revolución del Lean Manufacturing; es la primera pregunta que cualquier industria Lean ha aprendido a formularse. Aprender cómo identificar el despilfarro y eliminarlo sistemáticamente ha permitido a las empresas Lean como Toyota dominar industrias enteras. En el mundo del software, las metodologías de desarrollo ágil que yo había aplicado hasta ese momento tenían sus orígenes en la ideología Lean. También estaban diseñados para eliminar el despilfarro.despilfarro

Aun así, esos métodos habían provocado que la mayoría de los esfuerzos de mi equipo fueran inútiles. ¿Por qué?

La respuesta se me ocurrió a lo largo de los años siguientes. El pensamiento Lean define el valor como algo que proporciona un beneficio al consumidor; cualquier otra cosa es un despilfarro. En una empresa industrial, a los consumidores no les importa cómo se ensambla el producto, sólo si funciona. Pero en una startup, no se sabe quién será el consumidor y qué es lo que el consumidor encontrará valioso; esa gran incertidumbre es una parte esencial de la definición de startup. Me di cuenta de que, como startup, necesitábamos una nueva definición del valor.Pérdida de recursos

Por un lado, piense en todo el debate y la priorización de esfuerzos para decidir características del producto que los consumidores nunca descubrirían. Si hubiéramos lanzado el producto antes, nos habríamos ahorrado ese despilfarro. También tenga en cuenta todo el despilfarro causado por nuestras premisas estratégicas erróneas.

¿Es posible que hubiéramos descubierto lo equivocadas que eran nuestros supuestos sin crear nada? Por ejemplo, ¿qué habría pasado si hubiéramos ofrecido a los clientes la oportunidad de descargarse nuestro producto a partir de una propuesta, sin crear nada?  Esto es diferente a preguntar a los clientes qué quieren. La mayoría de ellos no saben anticipadamente qué quieren. Podríamos haber llevado a cabo el experimento ofreciendo a los consumidores la oportunidad de probar algo y midiendo entonces su comportamiento.

Eric Ries, en su metodología, llega a la conclusión de que el aprendizaje es la unidad esencial para medir el progreso de una startup. Aquel esfuerzo que no es necesario para saber qué quieren los consumidores puede eliminarse. Dicho aprendizaje se llama aprendizaje validado, porque siempre se puede demostrar a través de mejoras en los principales indicadores de la startup. Como hemos visto, es fácil engañarse a uno mismo sobre qué quieren los consumidores. También es fácil aprender cosas totalmente irrelevantes. Por lo tanto, el aprendizaje validado se respalda en datos empíricos que se obtienen de consumidores reales.


Aprendizaje Validado¿Dónde encontramos la validación?

Adoptamos la visión de que nuestro trabajo era encontrar una síntesis entre nuestra visión y lo que nuestros clientes aceptarían; no se trataba de capitular ante lo que los consumidores creían que querían, ni de decir a los consumidores lo que deberían querer.

También es la forma correcta de ver la productividad en una startup: no en términos de cuántas novedades estamos creando sino en términos de cuánto conocimiento validado estamos obteniendo con nuestros esfuerzos. Ésta es la verdadera productividad de la startup: saber sistemáticamente qué es lo que hay que crear.

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Estudio de Mercado y Análisis de la Demanda

OBJETIVOS, GENERALIDADES DEL ESTUDIO DE MERCADO

Los objetivos del estudio de mercado son los siguientes:

  • Ratificar la existencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la posibilidad de brindar un mejor servicio que el que ofrecen los productos existentes en el mercado.
  • Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una nueva unidad de producción que la comunidad estaría dispuesta a adquirir a determinados precios.
  • Conocer cuales son los medios que se emplean para hacer llegar los bienes y servicios a los usuarios.
  • Dar una idea al inversionista del riesgo que su producto corre de ser o no aceptado en el mercado.

Estructura de análisis                                           

La investigación de mercados que se realice debe proporcionar información que sirva de apoyo para la toma de decisiones, y en este tipo de estudios la decisión final está encaminada a determinar si las condiciones del mercado no son un obstáculo para llevar a cabo el proyecto.

Para el análisis de mercado se reconocen cuatro variables fundamentales que conforman la estructura mostrada:

estructuraestudiomercado1

La investigación que se realice debe tener las siguientes características:

  • La recopilación de la información debe ser sistemática.
  • El método de recopilación debe ser objetivo y no tendencioso.
  • Los datos recopilados siempre deben ser información útil.
  • El objeto de la investigación siempre debe tener como objetivo final servir como base para la toma de decisiones.

En los estudios de mercado para un producto nuevo, las investigaciones se realizan sobre productos similares ya existentes:

  • ¿Cuál es el medio publicitario mas usado en productos similares al que se propone lanzar al mercado?
  • ¿Cuáles son las características promedio en precio y calidad?
  • ¿Qué tipo de envase es el preferido por el consumidor?
  • ¿Qué problemas actuales tienen tanto el intermediario como el consumidor con los proveedores de artículos similares y qué características le pedirían a un nuevo productor?

Pasos que deben seguirse en la investigación

Pasos Investigación de Mercados

DEFINICIÓN DEL PRODUCTO

En esta parte debe darse una descripción exacta del producto o los productos que se pretendan elaborar. Esto debe ir acompañado por las normas de calidad que edita la secretaría de Estado o ministerio correspondiente.

  • En caso de tratarse de una pieza mecánica, un mueble o una herramienta, el producto deberá acompañarse de un dibujo a escala que muestre todas las partes que lo componen y la norma de calidad en lo que se refiere a resistencia de materiales, etc.
  • En el caso de los productos alimenticios se anotaran las normas editadas por la Secretaria de Salud o ministerio correspondiente en materia de composición porcentual de ingredientes y aspectos microbiológicos.

NATURALEZA Y USOS DEL PRODUCTO

tipos de productos

ANÁLISIS DE LA DEMANDA

La demanda es la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado.

El principal propósito que se persigue con el análisis de la demanda es determinar y medir cuáles son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado respecto a un bien o servicio, así como establecer la posibilidad de participación del producto del proyecto en la satisfacción de dicha demanda.

Cómo se analiza la demanda

Se entiende por demanda al llamado consumo nacional aparente (CNA), que es la cantidad de determinado bien o servicio que el mercado requiere, y se puede expresar como:

Demanda = CNA = producción nacional + importaciones – exportaciones

Cuando existe información estadística resulta fácil conocer cual es el monto y el comportamiento histórico de la demanda, y aquí la investigación de campo servirá para formar un criterio en relación con los factores cualitativos de la demanda, esto es, conocer un poco mas a fondo cuales son las preferencias y los gustos del consumidor.

Cuando no existen estadísticas, lo cual es frecuente en muchos productos, la investigación de campo queda como el único recurso para la obtención de datos y cuantificación de la demanda.

Para los efectos del análisis, existen varios tipos de demanda, que se pueden clasificar como sigue:

En relación con su oportunidad, existen dos tipos:

  • Demanda insatisfecha, en la que lo producido u ofrecido no alcanza a cubrir los requerimientos del mercado.
  • Demanda satisfecha, en la que lo ofrecido al mercado es exactamente lo que este requiere.

En relación con su necesidad, se encuentran dos tipos:

  • Demanda de bienes social y nacionalmente necesarios, que son los que requiere la sociedad para su desarrollo y crecimiento, y se relacionan con la alimentación, el vestido, la vivienda y otros rubros.
  • Demanda de bienes no necesarios o de gusto que es prácticamente el llamado consumo suntuario, como la adquisición de perfumes, ropa fina y otros bienes de este tipo.tipos de demanda

Recopilación de información de fuentes secundarias

Se denominan fuentes secundarias aquellas que reúnen la información escrita que existe sobre el tema, ya sean estadísticas del gobierno, libros, y otras.

Pueden solucionar el problema sin necesidad de que se obtenga información de, fuentes primarias, sus costos de búsqueda son muy bajos y aunque no resuelven el problema, ayudan a formular una hipótesis sobre la solución y contribuir a la planeación de la recolección de datos de fuentes primarias.

Existen dos tipos de información de fuentes secundarias:

  • Ajenas a la empresa, como las estadísticas de las cámaras sectoriales, del gobierno, etcétera.
  • Provenientes de la empresa, como es toda la información que se reciba a diario por el solo funcionamiento de la empresa, como son las facturas de ventas.fuentes secundarias

Métodos de proyección

Los cambios futuros, no solo de la demanda, sino también de la oferta y de los precios, se conocen con cierta exactitud si se usan las técnicas estadísticas adecuadas para analizar el presente.

Para ello se usan las series de tiempo, pues lo que se desea observar es el comportamiento de un fenómeno respecto del tiempo.

Existen cuatro patrones básicos de tendencia del tiempo:

  • La tendencia secular surge cuando el fenómeno tiene poca variación en largos periodos y su representación grafica es una línea recta o una curva suave
  • La variación estacional, que surge por los hábitos o tradiciones de la gente o por condiciones climatológicas.proyecciones
  • Las fluctuaciones cíclicas, que surgen principalmente por razones de tipo económico
  • Los movimientos irregulares, que surgen por cualquier causa aleatoria que afecta al fenómeno.

Para tener mayor exactitud en las predicciones es necesario contar con métodos matemáticos. Estas breves notas pretenden solo mencionar tres métodos estadísticos que existen para este análisis.

  • Método de las medias móviles
  • Método de mínimos cuadrados
  • Ecuaciones no lineales

De los cuatro patrones básicos de la tendencia de los fenómenos, el más común es, sin duda, el secular, al menos en cuanto a oferta y demanda se refiere.

En el análisis de tendencias seculares se podrá usar, en la mayoría de los casos, el método de mínimos cuadrados, esperando una tendencia cercana a una recta.

Recopilación de información de fuentes primarias

Las fuentes primarias de información están constituidas por el propio usuario o consumidor del producto; ésta se puede hacer en tres formas:

  1. Observar directamente la conducta del usuario.
  2. Método de experimentación.
  3. Aplicación de un cuestionario al usuario.

Continuará en el siguiente artículo publicado…

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El proceso de Administración de Proyectos

De manera concisa, el proceso de la Administración de Proyectos significa planear el trabajo y después trabajar el plan.

Un grupo de entrVictoriaenadores puede pasar horas elaborando planes únicos para un juego; después, el equipo ejecuta los planes para tratar de cumplir con el objetivo: LA VICTORIA.

De modo similar, la administración de un proyecto implica primero establecer un plan y después llevarlo a cabo para lograr el objetivo del proyecto.

Planeación

El esfuerzo en la etapa inicial de la administración de un proyecto debe centrarse en establecer un plan inicial que explique por etapas, a manera de lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Este esfuerzo de planeación incluye los pasos siguientes:

  1. Definir con claridad el objetivo del proyecto.- La definición debe acordarse de manera previa entre el cliente y la persona u organización que realiza el proyecto.Objetivo del proyecto
  2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en piezas importantes o paquetes de trabajo.- Aún cuando los proyectos importantes pueden parecer abrumadores si se consideran como un todo, una manera de salir victorioso, incluso del esfuerzo más monumental, es dividirlo.Una estructura de división de trabajo es un árbol jerárquico de elementos o partes del trabajo que el equipo del proyecto realizará o producirá durante el proyecto. La estructura de la división del trabajo, por lo general, identifica a la organización o persona responsable de cada paquete de trabajo.
  3. Definir las actividades específicas que deben realizarse para cada paquete de trabajo.- Con el fin de lograr el objetivo del proyecto.Diagramas del Proyecto
  4. Representar gráficamente las actividades en forma de diagrama de red.- Este diagrama muestra la secuencia necesaria y las interdependencias de las actividades para lograr el objetivo del proyecto.
  5. Elaborar una estimación de la duración, para determinar cuánto tiempo se requerirá para completar cada actividad.- También es necesario determinar cuáles tipos de recursos y cuánto se necesita de cada uno para que cada actividad se complete dentro de la duración estimada.
  6. Elaborar una estimación de costo de cada actividad.- El costo se basa en los tipos y cantidades de recursos requeridos para cada actividad.Planeación de Proyectos7.Calcular el programa y el presupuesto del proyecto.- Para determinar si el proyecto puede completarse dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y los recursos disponibles. De no ser así, se deben hacer ajustes al alcance del proyecto, las estimaciones de duración de las actividades o las asignaciones de recursos hasta que pueda establecerse un plan inicial (un plan en etapas para lograr el alcance del proyecto, a tiempo y dentro del presupuesto) realista y alcanzable.

El Plan Inicial

El plan inicial de un proyecto puede mostrarse en una exposición gráfica o de tabla para cada periodo (semana, mes) desde el inicio del proyecto hasta su terminación. La información debe incluir:Calendarización

  • Las fechas de inicio y terminación para cada actividad.
  • Las cantidades de los distintos recursos que se necesitan para cada periodo.
  • El presupuesto para cada periodo, así como el presupuesto acumulado desde el inicio del proyecto, considerando cada periodo.

Beneficios de la Administración de Proyectos

El beneficio fundamental de la implementación de técnicas de administración de proyectos es tener un cliente satisfecho.Beneficios

Terminar todo el alcance del proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto proporciona una gran sensación de satisfacción.

Para un contratista, significa que puede llevarlo a negocios adicionales con el mismo cliente en el futuro o a nuevos negocios recomendados por clientes que se han quedado satisfechos.

Si usted es el gerente del proyecto, tiene la satisfacción de saber que hizo un esfuerzo de proyecto exitoso. También ha mejorado su reputación como gerente de proyecto y se ha situado en una posición conveniente para aprovechar mejores oportunidades profesionales.

Si es miembro de un equipo de proyecto que ha realizado un proyecto con éxito, tiene la satisfacción de estar en uno ganador. No solo contribuyó al éxito del proyecto, sino que además amplió su conocimiento y mejoró sus habilidades a lo largo del camino.

Tu proyecto de negocios es tu inversión más valiosa. Nosotros podemos apoyarte a desarrollarlo con éxito: Contacto.