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Metodología Lean Startup.

Apoyos Económicos, INADEM, innovación, The Lean Product, The Lean Startup

Transferencia de Tecnología en Innovación

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Innovación con base en el Método Lean Startup

«Acepta la responsabilidad de hacer tus sueños realidad»
– Les Brown.
¿Qué es Lean Startup?

El método Lean Startup toma su nombre de la revolución del Lean manufacturing que Taiichi Ohno y Shigeo Shingo desarrollaron en Toyota.

El pensamiento Lean altera radicalmente la forma de organizar las cadenas de oferta y los sistemas de producción. Entre sus principios están el diseño del conocimiento y la creatividad de los trabajadores, la reducción de las dimensiones de los lotes, la producción just-in-time y el control de inventarios, y la «aceleración del tiempo del ciclo». Enseña al mundo la diferencia entre las actividades que crean valor y el derroche, y muestra cómo incorporar calidad a los productos.

Sinergia en equipo

El método Lean Startup pide a la gente que empiece a medir su productividad de otra forma. Como las startups suelen producir accidentalmente algo que nadie quiere, no importa si lo hacen dentro de tiempo o ciñéndose al presupuesto. El objetivo de una startup es averiguar qué debe producirse, aquello que los consumidores quieren y por lo que pagarán; tan rápidamente como sea posible.

¿Qué es una Startup?

Una startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema.

¿Qué es el motor de crecimiento?

Motor de crecimientoLas startups tienen un motor que Eric Ries, autor de esta metodología, llama el «motor del crecimiento». Los mercados y los consumidores de las startups son diversos: una empresa de juguetes, una consultoría y una planta industrial pueden no tener mucho en común, pero, como veremos, operan con el mismo motor de crecimiento.

El desarrollo de nuevos productos se da en medio de grandes dificultades. Gran parte del tiempo en la vida de una startup transcurre poniendo a punto el motor a través de mejoras en los productos, el marketing o las operaciones. El método Lean Startup, en cambio, está diseñado para enseñar a conducir a una startup. En lugar de hacer planes complejos basados en muchos supuestos, se pueden hacer ajustes constantes con un volante llamado circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender. A través de este proceso de dirección, podemos aprender cómo saber cuándo y si ha llegado el momento de hacer un giro drástico llamado pivote o si debemos «perseverar» en nuestra trayectoria actual.

Cuando tenemos el motor revolucionado, el método Lean Startup ofrece mecanismos para que el negocio se amplíe y crezca a la máxima velocidad. A través del proceso de conducción, siempre sabes hacia dónde vas. Si te desplazas para ir al trabajo, no abandonarás tu meta, si te encuentras un desvío en el camino o te equivocas al girar. Te centras en llegar a tu destino.

Las startups también tienen un objetivo, un destino en mente: Crear un negocio próspero que cambie el mundo. A este objetivo se le llama la «visión» de la startup. Para realizar esta misión, las startups emplean una «estrategia», que incluye un modelo de negocio, un mapa de productos, un enfoque relativo a los socios y los competidores e ideas sobre quiénes serán los consumidores. El «producto» es el resultado final de esta estrategia (véase el esquema siguiente).piramide Lean Startup

 

¿Cómo puedo aplicar esta Tecnología en mi Empresa?

Si eres una empresa con domicilio en Aguascalientes, Nuevo León, Querétaro o Tamaulipas y deseas recibir los beneficios de la Innovación Esbelta; tu Gobierno Estatal y el INADEM te apoyan.

Requisitos para desarrollar un área de Innovación en mi empresa:

  • Ser una persona física con actividad empresarial o persona moral con fines de lucro, con mínimo un año de operación, comprobable por medio del RFC.
  • Ser una empresa industrial o de servicios, establecida en Aguascalientes, Nuevo León, Querétaro o Tamaulipas.
  • Escribir un correo electrónico solicitando participar en el Programa de Transferencia de Tecnología en Innovación; adjuntando el RFC de su empresa, un comprobante de domicilio reciente y credencial de elector de su representante legal a: promocion@cedconsultoria.com

Proyecto de Innovación¿Quieres saber más sobre este tema?
Puedes consultar los siguientes artículos:

Fundamentos del Método Lean Startup

Ajuste Producto-Mercado

 

 

innovación, The Lean Product, The Lean Startup

Cómo incrementar la productividad con KANBAN

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Un método popular para el desarrollo ágil de productos y servicios es el KANBAN, es un proceso adaptado del sistema desarrollado por el Sistema de Producción de TOYOTA que se enfoca en la producción justo a tiempo y en la eliminación de desperdicios.

Los empleados de manufactura utilizan tarjetas KANBAN de papel para señalar físicamente cuando se requiere de trabajo adicional en el sistema. Estas tarjetas han sido adaptadas para el desarrollo de software en tarjetas virtuales y cada una representa un trabajo por realizar. Aunque no generan automáticamente una señal para agregar trabajos al sistema, los miembros del equipo de trabajo deciden, de forma proactiva, jalar el siguiente trabajo hacia adelante.

Un principio central del KANBAN es visualizar el trabajo. Cada tarjeta es una tarea por desarrollar. Las tarjetas son acomodadas en un Tablero KANBAN, el cual consiste en un conjunto de columnas, una para cada estado del trabajo. Estas columnas son acomodadas de izquierda a derecha, en el orden en el que el trabajo fluye. La figura 12.4 es un ejemplo del tablero KANBAN.

tablero kanban

Este tablero tiene las siguientes columnas de izquierda a derecha: «Backlog», «Listo», «En Desarrollo», «Desarrollo Concluido», «En Pruebas», «Pruebas Realizadas» y «Desplegado». Las definiciones son las siguientes:

  • Backlog.- Trabajos que se pueden realizar potencialmente, ordenados según su prioridad.
  • Listo.- Trabajos que han sido seleccionados del Backlog y están listos para ser desarrollados.
  • En Desarrollo.- Trabajos en los que el equipo de producción ha comenzado su realización.
  • Desarrollo Concluido.- Trabajos que el equipo ha concluido pero todavía no han sido probados.
  • En Pruebas.- Trabajos en los que se están aplicando pruebas.
  • Pruebas Realizadas.- Trabajos que han sido probados con resultados exitosos pero no se han desplegado.
  • Desplegado.- Trabajos que ya han sido lanzados.

Algunas columnas representan el trabajo por realizarse (ejemplos: En Desarrollo y En Prueba) mientras otras representas trabajos por realizarse (ejemplos: Listo y Desarrollo Concluido). Las columnas de este último tipo son filas de trabajos. Cuando un miembro del equipo libera más capacidad, después de haber concluido un trabajo, ellos pueden jalar el trabajo superior de la fila apropiada y comenzar a realizar dicho trabajo.

Conforme las unidades de trabajo avanzan a través de cada etapa, su tarjeta es movida de una columna a la siguiente. Es fácil visualizar el estatus de lo que el equipo esta realizando en cualquier momento simplemente con observar el tablero. También es fácil ver en dónde se encuentran los cuellos de botella viendo cuáles columnas han acumulado la mayor cantidad de tarjetas.

Es importante resaltar que, en vez de haber utilizado una columna para «Pruebas», se utilizan dos: Una para «En Pruebas» y otra para «Pruebas Realizadas». El Desarrollo también utiliza dos columnas: «En Desarrollo» y «Desarrollo Concluido». Esto ayuda a crear una imagen más clara del estatus de cada trabajo realizado por el equipo y ayuda a identificar más fácilmente los cuellos de botella.

En KANBAN, la cantidad de trabajo activo es administrada mediante limitar la cantidad de «Trabajo en Proceso» o WIP (work in progress), por sus siglas en inglés. El equipo decide el máximo número de tarjetas que cada columna puede contener, el cuál se llama límite WIP. Los miembros del equipo JALAN trabajos hacia adelante, de forma secuencial, a través de cada estado del trabajo (columna). Sin embargo, ellos pueden mover una unidad de trabajo a la siguiente columna si esa columna tiene capacidad tiene capacidad disponible. Esta regla ayuda a hacer más ágil el desarrollo de los trabajos y alcanzar un flujo de trabajo estable. Los equipos de trabajo deben afinar sus Límites WIP a lo largo del tiempo para optimizar el Flujo del Trabajo. El Límite WIP se muestra arriba de cada columna.

Es posible organizar más el tablero KANBAN utilizando «Carriles de Natación» que son líneas horizontales que separan los tarjetas en filas. Existen varias formas de categorizar las tarjetas con esta técnica. Es posible asignar prioridades a las tarjetas con los «Carriles de Natación» (a más alta la fila mayor la prioridad). Es posible asignar a cada trabajo su propia fila. Los «Carriles de Natación» pueden mostrar el flujo del trabajo de cada persona mediante asignar una fila a cada miembro del equipo. También puedes dar seguimiento a proyectos múltiples relacionados en un tablero mediante poner cada proyecto en su propia fila.

El enfoque del KANBAN es en el Flujo del Trabajo. Los trabajos por realizar se mueven de forma continua de izquierda a derecha en el Tablero KANBAN conforme el trabajo avanza. Es posible medir la Tasa de Producción (throughput), que es el número de artículos o unidades de trabajo completados en un lapso de tiempo, por ejemplo 10 artículos por semana. Si se evalúa la Tasa de Producción a lo largo del tiempo, esta deberá subir conforme se incrementa la productividad y el equipo se vuelve más proeficiente.

Dos métricas comunmente utilizadas en el KANBAN son la Duración del Ciclo, el tiempo promedio transcurrido desde el inicio de un trabajo hasta que este trabajo es entregado al cliente, y el Tiempo del Pedido, el tiempo promedio desde que se origina el trabajo (ejemplo: cuando un cliente lo solicita) al momento en que es entregado. Es importante resaltar que el Tiempo del Ciclo y el Tiempo del Pedido no se relacionan necesariamente con el esfuerzo. Un trabajo puede tomar solo una hora en ser completado pero puede tener un Tiempo de Pedido mucho más largo porque estuvo sin realizarse por mucho tiempo, hasta que se comenzó a realizar.

Es posible visualizar el Flujo de Trabajo en el sistema KANBAN por medio de un Diagrama de Flujo Acumulado (Figura 12.5), que es una gráfica de barras apiladas que muestra cuántas tarjetas se encuentran en cada etapa al final de cada día. Para simplificar, la figura 12.5 solamente utiliza 3 etapas: «Backlog», «Iniciado» y «Terminado». Aquí se puede apreciar el Tiempo del Ciclo que es el ancho horizontal de los trabajos «Iniciados» (started) y el Tiempo del Pedido es la combinación del ancho horizontal del «Backlog» y de los trabajos «Iniciados» (started). El Trabajo en Proceso o WIP es la altura vertical de los trabajos «Iniciados» (started).

diagrama de flujo acumulativo kanban

Los miembros del equipo pueden cambiar el Backlog en cualquier momento que así lo decidan. La mejor métrica del KANBAN en la cual se debe enfocar el equipo en situaciones de cambios rápidos es el Tiempo del Ciclo.

Si el enfoque del trabajo varía de forma importante, pueden existir grandes variaciones en el Tiempo del Ciclo, donde los artículos más pequeños tienen ciclos más pequeños y los artículos más grandes tienen Tiempos de Ciclo más grandes. Algunos equipos de KANBAN utilizan el enfoque de «Tallas de Camisas», en la que se clasifican los proyectos según su tamaño: Chicos, Medianos, Grandes, etc. En este caso, se integra un Diagrama de Flujo Acumulado de Trabajo por cada tamaño de proyecto, para analizarlos mejor.

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innovación, The Lean Startup

La Visión en el Método Lean Startup

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El presente artículo versa sobre la importancia de definir una Visión, diseñar y evaluar las estrategias; como se desarrolla en el método Lean Startup.

En su interior, una startup es un catalizador que transforma las ideas en productos. A medida que los consumidores interaccionan con estos productos, generan feedback (retroalimentación) y datos. El feedback es tanto cualitativo (ejemplo: si les gusta o no el producto o servicio) como cuantitativo (por ejemplo: cuánta gente lo usa y lo encuentra valioso). Como hemos visto previamente, los productos que crean las startups son experimentos; el aprendizaje sobre cómo crear un negocio sostenible es el resultado de dichos experimentos. Para las startups, la información es más importante que el dinero, los premios o las menciones en la prensa, porque puede condicionar y reestructurar el siguiente conjunto de ideas.

Podemos ver este proceso de tres fases que se detallan en el siguiente esquema:

circuito de feedback Lean Startup

El circuito de feedback de información Crear-Medir-Aprender es el centro del modelo del método Lean Startup.

Mucha gente tiene una formación profesional que enfatiza uno de los elementos de este circuito de feedback de información. Para los ingenieros, se trata de aprender cómo construir de la forma más eficiente posible. Algunos directivos son expertos en diseñar y estudiar estrategias sobre la pizarra. Muchos emprendedores centran su energía en los elementos individuales: tener la mejor idea de producto o el producto inicial mejor diseñado, u obsesionarse sobre los datos y los indicadores. La verdad es que, por sí sola, ninguna de estas actividades es de primordial importancia. Por el contrario, necesitamos centrar nuestras energías en minimizar el tiempo total a lo largo de este circuito de feedback de información. Ésta es la esencia de dirigir una startup.feedback

 

Para aplicar el método científico a una startup, necesitamos identificar las hipótesis que hay que probar. Eric Ries llama los elementos de más riesgo del plan de una startup, aquellas partes de las que depende todo lo demás, asunciones (supuestos) de acto de fe. Las dos asunciones más importantes son la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento. Éstas dan lugar a los indicadores de ajuste que controlan el motor de crecimiento de la startup. Cada iteración de una startup es un intento de revolucionar el motor para ver si funciona. Cuando comprobamos que funciona, el proceso se repite, cambiando a velocidades cada vez más y más altas.

Producto Mínimo ViableUna vez aclaradas estas asunciones de acto de fe, el primer paso es entrar en la fase de construcción tan rápido como sea posible con un producto mínimo viable (PMV). El PMV es aquella versión del producto que permite dar una vuelta entera al circuito de Crear-Medir-Aprender con un mínimo esfuerzo y el mínimo tiempo de desarrollo. Al PMV le faltan muchos elementos que pueden ser esenciales más adelante. Sin embargo, crear un PMV requiere un trabajo extra: debemos ser capaces de medir su impacto. Por ejemplo, es inadecuado crear un prototipo que sólo se evalúa mediante controles internos de calidad realizados por ingenieros y diseñadores.

Necesitamos ponerlo delante de consumidores potenciales para evaluar sus reacciones. También podemos necesitar venderles el prototipo, como veremos en seguida.

Medir indicadoresCuando entramos en la fase de Medir, el mayor reto será determinar si los esfuerzos de desarrollo del producto están produciendo un progreso real. Recuerde, si estamos creando algo que nadie quiere, no importa si lo hacemos a tiempo y dentro del presupuesto. El método Lean Startup recomienda llevar una contabilidad de la innovación, un enfoque cuantitativo que nos permite ver si nuestros esfuerzos de ajuste del motor están dando frutos. También nos permite crear hitos de aprendizaje, una alternativa a los tradicionales hitos de negocio y producto. Los hitos de aprendizaje son útiles para los emprendedores como forma de calcular su progreso de forma rigurosa y objetiva; también son inestimables para los directivos e inversores a quienes los emprendedores deben rendir cuentas.

Finalmente, y lo más importante, está el pivote. Cuando acabemos el circuito de Crear-Medir-Aprender, nos enfrentaremos a la coyuntura más difícil que tiene que superar un emprendedor: Si pivotar (cambiar) de la estrategia inicial o perseverar. Si hemos descubierto que una de nuestras hipótesis es falsa, ha llegado el momento de hacer un gran cambio hacia otra hipótesis estratégica. El método Lean Startup crea empresas eficientes en el uso del capital porque permite a las startups reconocer pronto que es el momento de pivotar, consiguiendo un menor despilfarro de tiempo y dinero. A pesar de que llamamos al circuito de feedback Crear-Medir-Aprender porque las actividades tienen lugar en este orden, en realidad nuestra planificación trabaja en orden inverso: nos imaginamos qué necesitamos aprender, usamos la contabilidad de la innovación para descubrir qué debemos medir para saber si estamos obteniendo aprendizaje validado, y entonces averiguamos qué producto necesitamos crear para llevar a cabo experimentos y obtener estas medidas. Todas las técnicas del método Lean-Startup están diseñadas para minimizar el tiempo total del circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender.

¿No sabes cómo probar si tu Visión y Estrategias son las correctas? Nosotros podemos apoyarte: Contáctanos.

 

Administración de Proyectos, Dirección Estratégica, innovación, The Lean Startup

El aprendizaje en Startups

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El presente artículo es una síntesis del método Lean Startup, de Eric Ries, para el desarrollo de nuevos productos y servicios, en la etapa de Aprender. Engloba las principales enseñanzas del aprendizaje validado en la innovación.

El Aprendizaje Validado

Como emprendedor, nada me molestaba más que la pregunta de si mi empresa estaba progresando. Como ingeniero, y después como directivo, estaba acostumbrado a medir el progreso analizando si nuestro trabajo avanzaba conforme al plan, era de alta calidad y costaba aproximadamente lo que habíamos previsto.emprendedor3

Después de muchos años como emprendedor, empecé a preocuparme por esta forma de medir el progreso. ¿Qué pasaba si estábamos creando algo que nadie quería? En ese caso, ¿qué importaba si lo estábamos haciendo a tiempo y ciñéndonos al presupuesto? Cuando volvía a casa después de un día de trabajo, lo único de lo que estaba seguro era que ese día había mantenido a la gente ocupada y que había gastado dinero. Deseaba que los esfuerzos de mi equipo nos acercaran a nuestro objetivo. Si tomábamos el camino equivocado, tendría que conformarme con que, al menos, habíamos aprendido algo importante.

Desgraciadamente, «aprender» es la excusa más vieja que existe para el fracaso en la ejecución. Sin embargo, aprender es un triste consuelo para los trabajadores que siguen al emprendedor hacia lo desconocido. Es un triste consuelo para los inversores que asignan capital, tiempo y energía en organizar los equipos emprendedores. Es un triste consuelo para las organizaciones, grandes y pequeñas, que dependen de la innovación empresarial para sobrevivir. No puedes llevar el aprendizaje al banco; no puedes gastarlo o invertirlo. No se lo puedes dar a tus clientes ni devolvérselo a tus socios.

No obstante, si el objetivo fundamental del espíritu emprendedor es implicarse en la creación de organizaciones bajo condiciones de extrema incertidumbre, su función más importante es el aprendizaje. Debemos saber qué elementos de nuestra estrategia están funcionando para llevar a cabo nuestra visión y cuáles son disparatados.

En el modelo del método Lean Startup, estamos rehabilitando el aprendizaje con un concepto al que Eric Ries llama aprendizaje validado.

El aprendizaje validado no es una racionalización hecha a posterior o una buena historia inventada para esconder un fracaso. Es un método riguroso para mostrar hacia dónde seguir cuando uno está Objetivo del proyectometido en la tierra de la extrema incertidumbre en la que crecen las startups. El aprendizaje validado es el proceso para demostrar empíricamente que un equipo ha descubierto información valiosa sobre las posibilidades presentes y futuras del negocio. Es más concreto, riguroso y rápido que la previsión de mercado o la planificación clásica. Es el principal antídoto para el problema letal de obtener un fracaso: la ejecución con éxito de un plan que nos lleva a ninguna parte.

Valor vs. Despilfarro

En otras palabras, ¿cuáles de nuestros esfuerzos están creando valor y cuáles son un despilfarro? Esta pregunta es el centro de la revolución del Lean Manufacturing; es la primera pregunta que cualquier industria Lean ha aprendido a formularse. Aprender cómo identificar el despilfarro y eliminarlo sistemáticamente ha permitido a las empresas Lean como Toyota dominar industrias enteras. En el mundo del software, las metodologías de desarrollo ágil que yo había aplicado hasta ese momento tenían sus orígenes en la ideología Lean. También estaban diseñados para eliminar el despilfarro.despilfarro

Aun así, esos métodos habían provocado que la mayoría de los esfuerzos de mi equipo fueran inútiles. ¿Por qué?

La respuesta se me ocurrió a lo largo de los años siguientes. El pensamiento Lean define el valor como algo que proporciona un beneficio al consumidor; cualquier otra cosa es un despilfarro. En una empresa industrial, a los consumidores no les importa cómo se ensambla el producto, sólo si funciona. Pero en una startup, no se sabe quién será el consumidor y qué es lo que el consumidor encontrará valioso; esa gran incertidumbre es una parte esencial de la definición de startup. Me di cuenta de que, como startup, necesitábamos una nueva definición del valor.Pérdida de recursos

Por un lado, piense en todo el debate y la priorización de esfuerzos para decidir características del producto que los consumidores nunca descubrirían. Si hubiéramos lanzado el producto antes, nos habríamos ahorrado ese despilfarro. También tenga en cuenta todo el despilfarro causado por nuestras premisas estratégicas erróneas.

¿Es posible que hubiéramos descubierto lo equivocadas que eran nuestros supuestos sin crear nada? Por ejemplo, ¿qué habría pasado si hubiéramos ofrecido a los clientes la oportunidad de descargarse nuestro producto a partir de una propuesta, sin crear nada?  Esto es diferente a preguntar a los clientes qué quieren. La mayoría de ellos no saben anticipadamente qué quieren. Podríamos haber llevado a cabo el experimento ofreciendo a los consumidores la oportunidad de probar algo y midiendo entonces su comportamiento.

Eric Ries, en su metodología, llega a la conclusión de que el aprendizaje es la unidad esencial para medir el progreso de una startup. Aquel esfuerzo que no es necesario para saber qué quieren los consumidores puede eliminarse. Dicho aprendizaje se llama aprendizaje validado, porque siempre se puede demostrar a través de mejoras en los principales indicadores de la startup. Como hemos visto, es fácil engañarse a uno mismo sobre qué quieren los consumidores. También es fácil aprender cosas totalmente irrelevantes. Por lo tanto, el aprendizaje validado se respalda en datos empíricos que se obtienen de consumidores reales.


Aprendizaje Validado¿Dónde encontramos la validación?

Adoptamos la visión de que nuestro trabajo era encontrar una síntesis entre nuestra visión y lo que nuestros clientes aceptarían; no se trataba de capitular ante lo que los consumidores creían que querían, ni de decir a los consumidores lo que deberían querer.

También es la forma correcta de ver la productividad en una startup: no en términos de cuántas novedades estamos creando sino en términos de cuánto conocimiento validado estamos obteniendo con nuestros esfuerzos. Ésta es la verdadera productividad de la startup: saber sistemáticamente qué es lo que hay que crear.

¿Estás desarrollando un nuevo producto o servicio y no sabes cómo medir tu progreso? Nosotros podemos ayudarte. Contáctanos.

innovación, The Lean Startup

Experimentar para innovar

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Muchas STARTUPS intentan responder a las siguientes preguntas: «¿Qué opiniones de los consumidores debería escuchar, si es que debo escuchar alguna?», «¿Cómo deberíamos priorizar los muchos elementos que podemos crear?», «¿Qué características son esenciales para el éxito del producto y cuáles son secundarias?», «¿Qué se puede cambiar poco a poco y qué molesta más a los consumidores?», «¿Qué puede satisfacer al consumidor de hoy a expensas del de mañana?», «¿En qué deberíamos centrarnos ahora?».

Éstas son algunas preguntas que los equipos intentan responder si han seguido el plan de «simplemente lancemos el producto al mercado para ver qué pasa». Eric Ries, en su libro The Lean Startup, lo llama la escuela de espíritu empresarial del «simplemente hazlo», por el famoso eslogan de Nike de «Just do it». Desgraciadamente, si el plan es ver qué pasa, el equipo tiene el éxito garantizado en ver qué pasa, pero no necesariamente obtendrá aprendizaje validado. Es una de las lecciones más importantes del método científico: si no puedes fracasar, no puedes aprender.

JUST DO IT

De la Alquimia a la Ciencia

El sistema del método Lean Startup redefine los esfuerzos de una startup como experimentos que prueban sus estrategias para ver qué partes son brillantes y cuáles son descabelladas.

CienciaUn experimento de verdad sigue el método científico. Empieza con una hipótesis que hace predicciones sobre lo que supuestamente pasa. Entonces prueba empíricamente estas predicciones. Del mismo modo que la experimentación científica se basa en la teoría, la experimentación de la startup se guía por su visión. El objetivo de cada experimento de la startup es descubrir cómo crear un negocio sostenible a partir de esa visión.

Piensa en grande, empieza en pequeño

Zappos es la mayor tienda de zapatos online del mundo, con unos ingresos por ventas brutos de más de mil millones de dólares. Es conocido por ser uno de los negocios de e-comercio más exitosos del mundo, pero sus inicios no fueron tan buenos.

Su fundador, Nick Swinmurn, se sentía frustrado porque no había ningún sitio online con una gran selección de zapatos. Él empezó realizando un experimento. Su hipótesis era que los consumidores estaban a punto y querían comprar zapatos online. Para probarlo, empezó a pedir a tiendas de zapatos locales si podía sacar fotos de sus inventarios. A cambio del permiso para hacer las fotos, él las colgaría online y volvería a comprar los zapatos al precio de la tienda si el consumidor los compraba online.ZAPPOS

Zappos empezó con un producto simple y diminuto. Estaba diseñado para responder a la pregunta número uno: «¿Hay demanda suficiente para una experiencia superior en la compra de zapatos online?».

Sin embargo, un experimento de una startup bien diseñado como éste con el que Zappos empezó, supera el mero hecho de probar un aspecto de un plan de negocios. En el proceso de probar esta primera hipótesis, hay muchas otras asunciones que también se prueban. Para vender zapatos, Zappos tenía que interactuar con los consumidores, recibir pagos, gestionar las devoluciones y encargarse de la atención al cliente. Esto es totalmente distinto a la investigación de mercado.

Si Zappos hubiera confiado en la investigación de mercado existente o hubiera realizado un estudio, habría podido analizar lo que los consumidores creen que quieren. Creando un producto, aunque simple, la empresa aprendió mucho más:Zapatos

1.Obtuvo datos mucho más precisos sobre la demanda de los consumidores, puesto que observaba el comportamiento real de los clientes y no formulaba preguntas hipotéticas.

2.Se puso en posición de interactuar con consumidores reales y de aprender más sobre sus necesidades. Por ejemplo, el plan de negocios podría exigir descuentos en el precio, pero ¿cómo afecta la estrategia de descuentos a las percepciones que tienen los consumidores sobre los productos?

3.Le permitió sorprenderse cuando los consumidores se comportaron de forma inesperada, revelando información que Zappos podría no haber preguntado. Por ejemplo, ¿qué pasa si los clientes devuelven los zapatos?Información estadística

El experimento inicial de Zappos proporcionó un resultado claro y cuantificable: un grupo suficientemente grande de consumidores compraba los zapatos o no lo hacía. Esto permitía a la empresa observar, interactuar con ellos y descubrir más sobre consumidores reales y socios.

Este aprendizaje cualitativo debe acompañar necesariamente a las pruebas cuantitativas. A pesar de que los primeros esfuerzos eran claramente a pequeña escala, esto no evitó que la gran visión de Zappos se convirtiera en realidad. De hecho, en 2009 Zappos fue adquirido por el gigante del comercio electrónico Amazon.com por 1,200 millones de dólares.

El modelo del método Lean Startup ofrece una forma de probar rigurosamente estas hipótesis, inmediata y minuciosamente.

¡DESGLÓSALO!

 

El primer paso sería descomponer la gran visión en las partes que la componen. Los dos supuestos más importantes que hacen los emprendedores son lo que Eric Ries llama la hipótesis del valor y la hipótesis del crecimiento.

La hipótesis del valor prueba si un producto o servicio proporciona valor a los clientes cuando lo usan. Los experimentos proporcionan una evaluación más precisa.

Para la hipótesis del crecimiento, que prueba cómo los nuevos clientes descubren un producto o servicio, se puede hacer un análisis similar.hipótesis

La cuestión no es encontrar al consumidor medio sino encontrar a los primeros usuarios: los consumidores que sienten una mayor necesidad de usar el producto. Estos consumidores tienden a perdonar los errores y están dispuestos a proporcionar feedback (retroalimentación).

Experimentos adicionales pueden ampliar este primer feedback y aprendizaje. El experimento se podría llevar a cabo en cuestión de semanas, menos de una décima parte del tiempo que se requiere para el proceso de planificación estratégica tradicional. Además, también puede hacerse en paralelo con la planificación estratégica mientras todavía se está formulando el plan. Incluso cuando los experimentos arrojan resultados negativos, estos fracasos pueden ser instructivos e influir en la estrategia.

Un Experimento es un Producto

En el modelo del método Lean Startup, un experimento es más que una simple investigación teórica; también es un primer producto. Si este o cualquier otro experimento tiene éxito, permite al directivo empezar con su campaña: conseguir a los primeros usuarios, añadir trabajadores a cada nuevo experimento o iteración y, finalmente, empezar a crear el producto.Producto 1

Cuando el producto esté a punto para ser distribuido, ya habrá consumidores consolidados. Tendrá solucionados los problemas reales y ofrecerá una especificación detallada de por qué necesita crearse. A diferencia de la planificación estratégica tradicional o del proceso de investigación de mercado, esta especificación estará enraizada en el feedback de lo que está funcionando hoy, en lugar de lo que se anticipa que puede funcionar mañana.

¿Quieres desarrollar un nuevo producto o servicio con éxito? Nosotros podemos ayudarte. Contáctanos.

 

Emprendedor, innovación, The Lean Startup

¿Qué es una Startup?

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¿Quién es, exactamente, un emprendedor?

Los emprendedores están en todas partes, no solo en las organizaciones en desarrollo.

¿Cómo puedo saber si cuento con lo necesario para ser un emprendedor de éxito?

Este artículo forma parte de la metodología Lean Startup y representa una guía sobre las características necesarias para emprender con éxito.

Además de los emprendedores tradicionales que crean startups, podemos encontrar directores generales, la mayoría en grandes empresas, a quienes les han asignado la tarea de crear nuevas líneas de negocio o de innovar productos.

Emprendedor en Acción

Son expertos en Dirección Estratégica: saben cómo crear departamentos autónomos con sus propias evaluaciones financieras y pueden escudar a sus equipos ante la intromisión corporativa. La mayor sorpresa es que son visionarios. Igual que los fundadores de startups, pueden ver el futuro de sus industrias y están preparados tanto para asumir riesgos como para buscar nuevas e innovadoras soluciones a los problemas a los que se enfrentan sus empresas.

A los emprendedores que operan en una organización consolidada a veces se les llama intraemprendedores, debido a las especiales circunstancias que conlleva crear una startup dentro de una empresa mayor.

El método Lean Startup establece que los intraemprendedores tienen mucho más en común con el resto de la comunidad de emprendedores de lo que cree la mayoría. Así, cuando utilizamos el término emprendedor, me refiero a la totalidad del ecosistema de las startups, independientemente del tamaño de la empresa, el sector o la fase de desarrollo.

Si soy un emprendedor, ¿qué es una startup?

El método Lean Startup es un conjunto de prácticas que ayuda a los emprendedores a incrementar las probabilidades de crear una startup con éxito. Para dejar las cosas claras, es importante definir qué es una startup. A continuación se cita la definición de Eric Ries, autor de este método:

Startup

Una startup es una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema.

La parte más importante de esta definición es la que se omite. No dice nada sobre la dimensión de la empresa, la industria o el sector económico. Cualquiera que cree un nuevo producto o negocio en condiciones de incertidumbre extrema es un emprendedor tanto si él o ella lo sabe como si no; y tanto si trabaja en una agencia gubernamental, una empresa respaldada por capital riesgo, una empresa sin ánimo de lucro o una empresa con inversores financieros y orientada a la obtención de beneficios.

A menudo perdemos de vista que una startup no sólo es un producto, un gran salto tecnológico o una idea brillante. Una startup es algo más que la suma de sus partes, es una empresa sumamente humana.

El hecho de que el producto o servicio de una startup sea una innovación es una parte esencial de la definición y también muy delicada. Es recomendable utilizar una definición amplia de producto, una que englobe cualquier fuente de valor para los que se convierten en consumidores.

Consumidor

La experiencia de cualquiera de estos consumidores a partir de su interacción con la empresa debería considerarse parte del producto de esa compañía. Esto es cierto en una tienda de comestibles, la página web de una tienda online, un servicio de consultoría o una agencia de servicios sociales sin ánimo de lucro. En todos los casos, la organización se dedica a generar nuevas fuentes de valor para los consumidores y se preocupa del impacto de sus productos sobre estos consumidores.

También es importante que la palabra innovación se entienda en un sentido amplio. Las startups usan muchos tipos de innovaciones: nuevos descubrimientos científicos, reutilización de la tecnología existente para usos nuevos, idear un nuevo modelo de negocio que libere el valor que estaba escondido o, simplemente, llevar un nuevo producto o servicio a un sitio nuevo o a un grupo de consumidores previamente desatendido. En todos estos casos, la innovación está en el centro del éxito de la empresa.

Hay otra parte importante de esta definición: el contexto en que se produce la innovación. La mayoría de negocios, grandes y pequeños por igual, se excluyen de este contexto. Las startups están diseñadas para afrontar situaciones de incertidumbre extrema.

Incertidumbre extrema

La mayoría de herramientas de gestión general no están diseñadas para prosperar en el duro suelo de incertidumbre extrema en que crecen las startups. El futuro es impredecible, los consumidores disponen de una creciente gama de alternativas y el ritmo del cambio se acelera constantemente. Aun así, la mayoría de startups, ya estén en garajes o en empresas, todavía se gestionan usando las previsiones estándares, los hitos de producto y los detallados planes de negocio.

¿Qué se requiere para innovar con éxito?

La innovación es algo descentralizado, impredecible y que va de abajo arriba, pero esto no significa que no pueda gestionarse.

Se puede, pero para hacerlo se requiere una nueva disciplina de gestión que necesita aplicarse no sólo a través de emprendedores que buscan crear el siguiente gran producto, sino también a través de la gente que les apoya, les nutre y les evalúa. En otras palabras, cultivar el espíritu emprendedor es responsabilidad de la alta dirección.

Ideas Innovadoras

Cuando sólo tienes derecho a una sola prueba de tu nuevo producto, no tienes emprendedores, tienes políticos, porque debes vender. De entre un centenar de buenas ideas, tienes que vender tu idea. Así que creas una compañía de políticos y vendedores. Cuando estás haciendo quinientas pruebas, entonces se pueden probar las ideas de todo el mundo. Y entonces puedes crear emprendedores que puedan probar, aprender y volver a probar y a aprender en lugar de tener una empresa de políticos.

La cantidad de tiempo que una empresa puede mantenerse como líder del mercado para explotar sus primeras innovaciones se está reduciendo y esto crea un imperativo, incluso para las empresas más afianzadas: invertir en innovación. De hecho, creo que, si quiere crecer a largo plazo, el único camino sostenible para una empresa es crear una «fábrica de innovación» que use las técnicas del método Lean Startup para crear innovaciones disruptivas de forma continua.

Liderazgo en la innovación

El liderazgo requiere crear las condiciones necesarias que permitan a los empleados llevar a cabo el tipo de experimentación que requiere el espíritu emprendedor.

Desarrollar esos sistemas de experimentación es responsabilidad del directivo; tiene que introducirlos el líder. Se trata de que los líderes dejen de jugar a ser el César e involucrarse en el desarrollo de las nuevas ideas, crear la cultura y los sistemas necesarios para que los equipos puedan moverse e innovar a la velocidad del sistema de experimentación.

¿Eres parte de una Startup y te enfrentas al reto de generar nuevas ideas? Nosotros podemos ayudarte: Contáctanos.

innovación, The Lean Startup

Fundamentos del método Lean Startup

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Henry Ford es uno de los emprendedores más célebres y con más éxito de todos los tiempos. A partir de la idea de que la gestión ha estado ligada a la historia del automóvil desde sus inicios, Eric Ries, en su libro The Lean Startup, utilizó el automóvil como metáfora de una startup.

Henry Ford

Un automóvil de combustión interna es impulsado por dos importantes circuitos de feedback (retroalimentación). El primero se encuentra dentro del motor. Antes de que Henry Ford fuera un directivo famoso, había sido ingeniero. Pasó días y noches haciendo pequeños ajustes en su garaje con los mecanismos precisos para conseguir que los cilindros del motor se movieran. Cada diminuta explosión dentro del cilindro suministra la fuerza motriz necesaria para girar las ruedas, pero también impulsa la ignición para la siguiente explosión. A menos que el tiempo de este circuito de feedback se gestione con precisión, el motor petardeará y se romperá.

Las startups tienen un motor parecido que Eric Ries llama el «motor del crecimiento». Los mercados y los consumidores de las startups son diversos: una empresa de juguetes, una consultoría y una planta industrial; pueden no tener mucho en común, pero, como veremos, operan con el mismo motor de crecimiento.

Mejora Continua

Cada nueva versión de un producto, cada nueva característica y cada nuevo programa de marketing es un intento de mejorar este motor de crecimiento. Igual que los pequeños ajustes de Henry Ford en su garaje, no todos estos cambios acabarán siendo mejoras. El desarrollo de nuevos productos se da en medio de grandes dificultades. Gran parte del tiempo en la vida de una startup transcurre poniendo a punto el motor a través de mejoras en los productos, el marketing o las operaciones.

El segundo circuito de feedback importante en un automóvil es el que se da entre el conductor y el volante. Este circuito es tan inmediato y automático que a menudo no pensamos en él, pero la dirección distingue la conducción de la mayoría de otras formas de transporte. Si viaja cada día para ir a trabajar, probablemente conocerá tan bien la ruta que parecerá que sus manos conducen solas hacia allí. Casi podemos conducir dormidos. Es más, si le pido que cierre los ojos y escriba cómo llegar a su oficina, no las direcciones de las calles sino las acciones que hay que hacer, cada movimiento de las manos sobre el volante o de los pies sobre los pedales, le parecerá imposible. La coreografía de la conducción es increíblemente compleja cuando uno se detiene a pensar en ella.

Innovar es como conducir un automóvil

En cambio, un cohete requiere ese tipo de calibración de forma anticipada. Debe lanzarse con instrucciones muy precisas sobre qué hacer: cada propulsión, cada disparo de repuesto y cada cambio de dirección. El más mínimo error en el momento del lanzamiento podría conducir a resultados catastróficos centenares de kilómetros después.

cohete

Desgraciadamente, demasiados planes de negocios de startups parecen diseñados para planificar cómo lanzar un cohete en lugar de cómo conducir un automóvil. Prescriben los pasos que hay que dar y los resultados esperables con un nivel de detalle atroz y, como si estuvieran planeando lanzar un cohete, lo establecen todo como si cada minúsculo error en las asunciones pudiera llevar a un resultado catastrófico.

El método Lean Startup, en cambio, está diseñado para enseñar a conducir a una startup. En lugar de hacer planes complejos basados en muchos supuestos, se pueden hacer ajustes constantes con un volante llamado circuito de feedback de Crear-Medir-Aprender. A través de este proceso de dirección, podemos aprender cómo saber cuándo y si ha llegado el momento de hacer un giro drástico llamado «pivote» o si debemos «perseverar» en nuestra trayectoria actual. Cuando tenemos el motor revolucionado, el método Lean Startup ofrece mecanismos para que el negocio se amplíe y crezca a la máxima velocidad.

Direccionamiento

A través del proceso de conducción, siempre sabes hacia dónde vas. Si te desplazas para ir al trabajo, no abandonarás tu meta si te encuentras un desvío en el camino o te equivocas al girar. Te centras en llegar a tu destino.

Las startups también tienen un objetivo, un destino en mente: crear un negocio próspero que cambie el mundo. A este objetivo se le llama la «visión» de la startup.

Para realizar esta misión, las startups emplean una «estrategia», que incluye un modelo de negocio, un mapa de productos, un enfoque relativo a los socios y los competidores e ideas sobre quiénes serán los consumidores. El «producto» es el resultado final de esta estrategia (véase el esquema siguiente).

Modelo Lean Startup

Los productos cambian constantemente a través del proceso de optimización, lo que se llama girar el motor. De vez en cuando, la estrategia debe cambiar (pivote).

Sin embargo, la visión general no suele cambiar. Los emprendedores lo dan todo con tal de ver cómo su startup llega a su destino. Cada contratiempo es una oportunidad para aprender cómo llegar al punto donde quieren ir (véase el esquema siguiente).

Pivote en el modelo Lean Startup

En la vida real, una startup es una cartera de actividades. Pasan muchas cosas simultáneamente: el motor funciona, se crean nuevos clientes y se sirve a los existentes; giramos, intentamos mejorar nuestro producto, el marketing y las operaciones; y conducimos, decidiendo si pivotar y cuándo hacerlo. El reto de un emprendedor es equilibrar todas estas actividades.

Incluso las startups más pequeñas se enfrentan al reto de mantener a los clientes existentes mientras intentan innovar. También las empresas más consolidadas tienen que afrontar el imperativo de invertir en innovación para evitar quedarse obsoletas. A medida que las empresas crecen, lo que cambia es la combinación de estas actividades en la cartera de tareas de la empresa.

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¿Qué es el Ajuste Producto-Mercado?

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El Ajuste Producto-Mercado

El concepto ajuste producto-mercado es maravilloso porque capta la esencia de lo que significa construir un gran producto. El concepto encapsula bien todos los factores que son críticos para lograr el éxito del producto. El ajuste producto-mercado es una de las ideas mas importantes del Lean Startup y aquí se muestra cómo lograrlo.

Producto Mercado

Marc Andressen acuñó el término ajuste producto-mercado en un blog muy conocido titulado “La única cosa que importa”. En esta publicación escribe:

 

“El ajuste producto-mercado significa estar en un buen mercado con un buen producto que pueda satisfacer a ese mercado”.

Esto significa que usted ha construido un producto que crea un valor significativo al cliente, que su producto cumple con las necesidades reales de los clientes y lo hace de una mejor manera que su competencia.

La Pirámide del Ajuste Producto-Mercado

 

Si usted está tratando de lograr un ajuste producto-mercado, por sí sola una definición no es suficiente orientación. Por tal motivo, Dan Olsen, en su libro The Lean Product Playbook, diseñó un modelo llamado la pirámide producto-mercado.

Pirámide Producto-Mercado

Este modelo jerárquico descompone el producto-mercado en cinco componentes clave, cada uno es una capa de la pirámide. Tu producto es la sección superior, que consta de tres capas. El mercado es la sección inferior, que consta de dos capas. Dentro de las secciones de productos y del mercado, cada capa depende de la capa inmediata inferior de ella.

El Mercado

Teniendo en cuenta la jerarquía de la pirámide, vamos a empezar con la sección inferior, que es el mercado. Un mercado se compone de todos los clientes existentes y potenciales que comparten una determinada necesidad o conjunto de necesidades relacionadas.

Se puede describir el tamaño de un mercado por el número total de clientes en el mercado o los ingresos totales generados por los clientes. Par cualquiera de estas dos medidas, se puede hacer referencia al tamaño actual o potencial a futuro del mercado.

El Mercado

La pirámide producto-mercado separa el mercado en dos componentes distintos: los clientes objetivo y sus necesidades. La capa de las necesidades está por encima de la capa de clientes objetivo en el modelo, porque son sus necesidades las que son relevantes para lograr el ajuste producto-mercado.

Al desarrollar un nuevo producto o mejorar uno ya existente,  se quiere abordar las necesidades de los clientes que no están adecuadamente atendidas. Es por eso que Dan Olsen utiliza el término “necesidades desatendidas” como el nombre de esta capa. Los clientes van a juzgar el producto en relación a las alternativas. Por lo que el grado relativo en el que el producto satisfaga sus necesidades depende del entorno competitivo.

El Producto

Un producto es un ofrecimiento específico destinado a cumplir una serie de necesidades que tiene el cliente. A partir de esta definición, está claro que el concepto de ajuste producto-mercado aplica tanto a productos como servicios. La típica distinción entre producto y servicio es que el producto es un bien físico, mientras que el servicio es intangible.

El Producto

En el caso del software, el producto es un código intangible, que a menudo se ejecuta en servidores que el cliente nunca ve. La manifestación en el mundo real de productos de software, que los clientes ven y usan es la eXperiencia del Usuario (XU o UX = User eXperience), la capa superior de la pirámide de ajuste producto-mercado.

El UX es lo que trae la funcionabilidad de un producto a la vida para el usuario. La funcionalidad que proporciona un producto consiste en múltiples características o atributos, cada una construida para satisfacer una necesidad del cliente. Tomados en conjunto, forman el conjunto de características del producto, que es la capa justo por debajo de la capa de la UX.

Para decidir que características construir, se necesita identificar que necesidades específicas del cliente va a cubrir el producto. Al hacer esto, se quiere determinar cómo es que el producto va a ser mejor que otros en el mercado. Esta es la esencia de la estrategia de producto.

El conjunto de necesidades que se aspira a cumplir con el producto forma la Propuesta de Valor, que es la capa justo por debajo del “conjunto de características” en la pirámide. La propuesta de valor es la capa superior a necesidades del cliente, y fundamentalmente determina que tan bien se cumplen dichas necesidades en comparación a la competencia.

En su conjunto, las tres capas de propuesta de valor, conjunto de características y UX definen el producto. Como se muestra, el producto y el mercado son dos secciones separadas de la pirámide de ajuste producto-mercado. Su objetivo en crear valor para el cliente haciendo que ambos sean aptos.

Ajuste Producto-Mercado

Ajuste Producto-Mercado

Viendo el ajuste producto-mercado a la luz de este modelo, es la medida de lo bien que el producto (las tres capas superiores de la pirámide) satisface el mercado (las dos capas inferiores de la pirámide).

Los clientes objetivo determinan en qué nivel el producto satisface sus necesidades. Una vez más, el cliente juzgará el producto en relación a otros productos en el mercado. Para lograr un ajuste producto-mercado, el producto debe de satisfacer necesidades desatendidas mejor que la competencia.

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¿Cómo innovar sin fracasar en el intento?

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¿Por qué fracasan la mayor parte de los emprendedores?

Emprendedor enfrentando retos

Los emprendedores están en todas partes. No tienes que trabajar en un garaje para estar en una startup.

El concepto de espíritu emprendedor incluye a todo aquel que trabaje dentro de una startup, que Eric Ries la define, en su libro The Lean Startup como:

«una institución humana diseñada para crear nuevos productos y servicios en unas condiciones de incertidumbre extrema».

Gestión empresarial

Gestión Empresarial

La creación de una startup es un ejercicio de creación de una institución; por lo tanto, requiere una gestión. Esto suele sorprender a los aspirantes a emprendedores, porque sus concepciones de estas dos palabras son diametralmente opuestas.

Durante décadas, los emprendedores han intentado colocar la clavija cuadrada de sus problemas específicos en el agujero redondo de la gestión general. Como resultado, muchos han adoptado la actitud del «simplemente hazlo», evitando todas las formas de gestión, procedimiento y disciplina. Desgraciadamente, este enfoque nos abocará más al caos que al éxito.

El tremendo éxito de la gestión general a lo largo del siglo pasado ha permitido una abundancia material sin precedentes, pero estos principios de la gestión están poco adaptados para manejar el caos y la incertidumbre a los que se enfrentan las startups.

Estamos viviendo un renacimiento empresarial sin precedentes en todo el mundo, pero esta oportunidad está rodeada por peligros. Como no disponemos de un paradigma de gestión coherente para estas nuevas empresas innovadoras, derrochamos con desenfreno nuestro exceso de capacidad.

Las raíces del método Lean Startup

Raíz del Método Lean Startup

El método Lean Startup toma su nombre de la revolución del Lean manufacturing que Taiichi Ohno y Shigeo Shingo desarrollaron en Toyota.

El pensamiento Lean altera radicalmente la forma de organizar las cadenas de oferta y los sistemas de producción. Entre sus principios están el diseño del conocimiento y la creatividad de los trabajadores, la reducción de las dimensiones de los lotes, la producción just-in-time y el control de inventarios, y la «aceleración del tiempo del ciclo». Enseña al mundo la diferencia entre las actividades que crean valor y el derroche, y muestra cómo incorporar calidad a los productos.

Una teoría global del espíritu emprendedor debería dirigirse a todas las funciones de una empresa en estadio inicial: visión y concepto, desarrollo de productos, marketing y ventas, ampliación, alianzas, distribución y estructura, y diseño de la organización.

Debe proporcionar un método para medir el progreso en un contexto de incertidumbre extrema.

Guía para los emprendedores

Debe ofrecer a los emprendedores una guía clara sobre cómo decidir entre las muchas disyuntivas que tienen que afrontar: si y cuándo deben invertir en procesos; formulación, planificación y creación de infraestructuras; cuándo ir solo y cuándo buscar alianzas; cuándo responder a las críticas y cuándo seguir a rajatabla la visión, y cómo y cuándo invertir en la ampliación del negocio.

Por encima de todo, debe permitir que los emprendedores hagan predicciones comprobables.

Ideas Lean Startup

El método Lean Startup pide a la gente que empiece a medir su productividad de otra forma. Como las startups suelen producir accidentalmente algo que nadie quiere, no importa si lo hacen dentro de tiempo o ciñéndose al presupuesto. El objetivo de una startup es averiguar qué debe producirse, aquello que los consumidores quieren y por lo que pagarán, tan rápidamente como sea posible.

En otras palabras, el método Lean Startup es una nueva forma de ver el desarrollo de productos innovadores que enfatiza la rápida iteración y la comprensión de los consumidores, una enorme visión y una gran ambición, todo al mismo tiempo.

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